Erik-Jan Verdegaal, CFO Helvoet: ‘Snel bijsturen met kwartaalcyclus’

Helvoet ontwikkelt, produceert en assembleert klantspecifieke hoogwaardige toepassingen van rubber en kunststof. Deze unieke toepassingen worden gebruikt in marktsectoren als de industrie, consumer appliances en automotive. Vooral de omzet binnen deze laatste groep, die verantwoordelijk is voor 60 procent van de omzet, is fors teruggelopen ten gevolge van de economische crisis. Mede daardoor heeft Helvoet zwaar onder de crisis te lijden gehad. Om de verliesgevende situatie bij Helvoet te beëindigen en om de continuïteit van de onderneming veilig te stellen zijn daarom vanaf begin 2009 ingrijpende maatregelen genomen.

Erik-Jan Verdegaal is in 2003 aangetreden bij Helvoet als Finance Director. ‘De missie was toen vooral het bedrijf te laten groeien door middel van acquisities’, vertelt hij, ‘maar ook om professioneel aanspreekpunt te zijn voor de vier toenmalige financiële aandeelhouders die Helvoet in eigendom hadden. Bovendien was het bedrijf het jaar daarvoor van de beurs gehaald en waren een aantal aspecten van deze beursexit nog niet afgewerkt.’ Inmiddels heeft Helvoet nog twee financiële aandeelhouders: NPM Capital, waar Verdegaal in het verleden voor heeft gewerkt als Investment Manager, en Fortis Private Equity. ‘De economische crisis heeft op alle onderdelen van onze organisatie grote invloed gehad’, vertelt Verdegaal. ‘Of het nu gaat over onze financieringsstructuur, onze markt- en productiestrategie, onze organisatie. We hebben alle terreinen fundamenteel onder de loep gelegd.’

Hoe zijn jullie destijds omgegaan met de naderende crisis?
‘De crisis werd in september 2008 echt zichtbaar. De impact op de resultaten kwam snel daarna. We hebben toen scenarioplanning in ultieme vorm toegepast. In januari 2009 hebben we drie scenario’s gemaakt die alle drie uit gingen van een bepaalde mate van omzetterugval. In februari hebben we in overleg met de Raad van Commissarissen en instemming van de aandeelhouders gekozen voor het meest passende scenario. Dit was wel het scenario dat voor de onderneming het hardste aankwam, omdat het ervan uit ging dat de omzet niet snel zou herstellen. Met dit scenario wilden we ons voorbereiden op een langdurige periode van laagconjunctuur. Daarmee hadden we maar één keuze: het breakeven punt zodanig verlagen dat het daarna niet meer uit zou maken hoe lang de crisis duurt. In maart zijn we begonnen met de uitvoering van dat plan. We hebben de kosten voor een onderneming met 80 miljoen euro omzet teruggebracht en in lijn gebracht met een onderneming die 50 miljoen euro omzet draait. Dat betekent dat we direct na de uitvoering van de reorganisatie halverwege 2009  de verliezen konden stoppen en onze financiële huishouding konden verbeteren.’

Hoe is de reorganisatie in zijn werk gegaan?
‘Vanaf het derde kwartaal 2008 hadden we al diverse maatregelen genomen om ons kostenniveau naar beneden te krijgen. Zo hadden we bijvoorbeeld voor 1 februari 2009 alle variabele personeelskosten al gereduceerd. Omdat de economische omstandigheden echter nog verder verslechterden, zijn we gestart met een volgende fase van onze herstructurering en daarbij konden gedwongen ontslagen niet voorkomen worden. Dankzij zeer zorgvuldig overleg met alle betrokken partijen zijn we er in geslaagd om in zes weken tijd zowel in Nederland als België overeenstemming te bereiken met vakbonden en ondernemingsraden over een ontslagregeling voor een flink aantal medewerkers in de betrokken vestigingen.

In diezelfde tijd hebben we ook afspraken gemaakt met de managementteams van de vestigingen die gingen sluiten of verkocht zouden worden. Op 1 mei waren alle afspraken gemaakt. Omdat iedereen de noodzaak van de herstructurering onder ogen zag en er goede afspraken waren gemaakt, konden we direct starten met de uitvoering van het herstructureringsplan. Vanwege een heel strak tijdschema, waren de resultaten ervan direct zichtbaar en konden onze medewerkers, maar ook de andere stakeholders, zien dat we goede vorderingen maakten. Dat gaf een belangrijk stuk vertrouwen en werkte ook positief uit voor onze klanten en leveranciers.’

Wat betekent de reorganisatie voor Helvoet? Hoe kijk je daar vanuit jouw rol tegen aan?
‘De reorganisatie heeft ons een aantal belangrijke voordelen gebracht. Allereerst vereenvoudigden we onze organisatie waardoor die efficiënter werd en waarmee de kostenstructuur verlaagd werd. Voorheen verdeelde we 85 miljoen euro omzet over zes vestigingen die varieerden van groot tot klein. Dat vergt aandacht, aansturing, rapportage, budgettering en consolidatie. Toen de omzet met 30 procent afnam, konden we die niet meer op deze manier verdelen. Dat was kostentechnisch niet rendabel, dus moesten we wel reduceren.

De vereenvoudiging van het bedrijf komt de aansturing zeer ten goede. We hebben nu de kans om bijvoorbeeld binnen de financiële afdeling de controlling activiteiten beter te bundelen en een sterker financieel team te vormen. De reorganisatie had ook als belangrijk doel om onze concurrentiepositie in een beperkter aantal markten te versterken. Door een efficiëntere organisatie, slagvaardiger te opereren en door onze competenties die we in huis hebben beter te bundelen, staan we sterker in de markten waarin we actief zijn. Naast de financiële motivatie, is het versterken van onze concurrentiepositie dus een essentieel onderdeel geweest van ons plan.’

Hoe is jouw eigen rol veranderd?
‘Mijn rol is uitgebreid. Enerzijds naar boven toe omdat de aandeelhouders dichter op de bal zitten en banken veel nadrukkelijker meekijken met wat we doen. Ook is onze Raad van Commissarissen door aflopende zittingstermijnen van samenstelling veranderd. Van buiten naar binnen toe is er veel behoefte aan inzicht. Het vereist de nodige aandacht om daarin te voorzien. Ook naar beneden toe is de aandacht uitgebreid omdat we er bij de reorganisatie voor gekozen hebben om onze groepscontroller ook verantwoordelijk te maken voor onze grootste vestiging. Dat betekent dat ik meer inhoudelijk ben betrokken bij de maandrapportage, de consolidatie en de afsluiting. Ook op operationeel vlak heb ik er taken bijgekregen, onder meer in verzekeringen, financiering en fiscaliteit. Om het helemaal driedimensionaal te maken is er sinds het begin van het reorganisatiejaar een nieuwe CEO aangetreden. Die moest ook worden ingewerkt. Het eerste halfjaar van 2009 is vanwege deze drie aspecten extreem veeleisend geweest.’

Hoe zit de planning- en control cyclus in elkaar in de nieuwe organisatie?
‘Een planning & control cyclus bestrijkt normaal een periode van een jaar die wordt onderverdeeld in 12 maanden. Wij hebben gemerkt dat een jaar vooruit kijken in de markten waarin wij ons verkeren niet meer mogelijk is. Toen is besloten met kwartalen te gaan werken, opgedeeld in 13 weken. Zo zijn we in feite gestart met wat wij een 5Q-planning noemen. Daarin proberen we vijf kwartalen inzichtelijk te maken, waarbij we het dichtstbijzijnde kwartaal beschouwen als latest estimate en het tweede kwartaal als budget. Hierbinnen zetten we de doelstellingen, bepalen we de gewenste performance, en kunnen we bijsturen waar nodig. De kwartalen 3 t/m 5 dienen als forecasts om in te schatten waar de belangrijkste businessveranderingen zitten. Het grote voordeel van de kwartaalcyclus is dat er meer snelheid ontstaat binnen het bedrijf en dat het aanzet geeft om de budgetterings- en afsluitingsprocessen efficiënt en kort te maken.’  

Wat verwacht je van controllers binnen de organisatie?
‘Van controllers verwacht ik dat ze controller in business zijn. Door zich in te leven in de business kunnen zij op lange termijn de resultaten beïnvloeden. Heel concreet verwacht ik van financiële mensen dat ze me op elk moment kunnen vertellen waar we staan, waar we naar toe gaan en als dat niet de juiste koers is, wat dan de belangrijkste elementen zijn waar we primair aan zouden moeten sleutelen om wel de gewenste richting op te gaan. Het lijkt altijd eenduidig waar je als bedrijf staat, maar hier kunnen totaal verschillende opvattingen over bestaan. Als een controller rapporteert over deze drie zaken mag het niet subjectief zijn, maar moet het eenduidig zijn. Dat verreist goed afgestemde voelsprieten binnen het bedrijf.’

En wat maakt een goede CFO?
‘Een CFO is in staat om een goed financieel team neer te zetten binnen een bedrijf. Verder zorgt een goede CFO ervoor dat er een bepaalde mate van discipline is om snel inzicht te hebben in de prestaties. Als een maandafsluiting te lang duurt is die waardeloos. Als er in een budgetteringsproces mensen niet in het schema meedraaien is het verhaal niet compleet. Ik zeg wel eens dat de Finance discipline de enige discipline is met deadlines. We kunnen nooit te laat zijn want de kalender loopt altijd door. Verder zorgt een goede CFO ervoor dat er altijd voldoende geld is om te ondernemen. Een bedrijf draait op mensen, machines en geld. De CFO zorgt ervoor dat investeerders en banken vertrouwen hebben en houden in Helvoet en bereid blijven te investeren in de onderneming.’

In hoeverre heb je als financiële man invloed op de besluitvorming binnen de directie?
‘Ik kan moeilijk over mezelf oordelen in hoeverre ik hierin slaag, maar wat ik probeer te doen is zoveel mogelijk te weten over onze producten, processen, medewerkers en klanten. Hierdoor kan ik in een vroegtijdig stadium meedenken over belangrijke beslissingen. In die beïnvloeding probeer ik continu het element naar voren te halen hoe we zoveel mogelijk waarde kunnen toevoegen voor al onze stakeholders. Ik ben ervan overtuigd dat klanttevredenheid zich vertaalt in groei van de onderneming; medewerkertevredenheid vertaalt zich in stijgende productiviteit; een goede cashflow levert het bewijs dat het voorgaande werkt en verhoogt de hogere waarde van de onderneming. Door continu op deze aspecten te letten denk ik dat ik een consequente bijdrage kan leveren aan de besluitvorming.’

Wat is je visie op de toekomst van het vakgebied?
‘Ik denk dat de financiële crisis duidelijk heeft gemaakt hoe belangrijk investor relations is. Dat is een woord dat nogal chique klinkt en veelomvattend is, maar waar het in essentie op neerkomt is dat je de buitenwereld – primair aandeelhouders en banken – heel transparant informeert over alles wat er speelt. Dat heeft zich bij Helvoet vertaalt in loyale aandeelhouders en een betrokken opstelling van de banken in een tijd waarin wij het moeilijk hadden en afhankelijk waren van hun steun. Geslotenheid is een verkeerde visie. De CFO moet als geen ander in staat zijn om deze transparantie naar buiten toe te bieden, ongeacht wat het bericht is. Zo zorg je ervoor dat er in goede, maar zeker ook in slechte tijden, voldoende vertrouwen (en daarmee financiële middelen) zijn om te ondernemen.’ 

Naam: Erik-Jan Verdegaal
Functie: Finance Director
Leeftijd: 39
Opleiding: Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam, gevolgd door een postdoctorale opleiding tot Register Accountant.
Loopbaan: Begon zijn carrière bij Price Waterhouse (voor de fusie met Coopers and Lybrand). Werkte vervolgens als Investment Manager voor de private equity partij NPM Capital (de Nederlandse Participatie Maatschappij). Hier specialiseerde hij zich in de sector buy-outs. In 2003 begon Verdegaal als CFO bij Helvoet.
Hobby’s: Piano spelen, hardlopen, skiën

Bedrijf: Helvoet Holding BV
Omzet: 60 miljoen euro (2009)
Aantal fte: 565
Aantal fte in financiële functie: 14
Typering team: Inhoudelijk zeer deskundig / Veel kennis van lokale financiële en fiscale omstandigheden / Gedreven om juiste managementinformatie te verschaffen.
Belangrijkste issue: Opzetten van Business Intelligence en een meer voorspelbare onderneming worden.
Financiële systemen: Drie verschillende pakketten. Dat is een erfenis uit het verleden die binnenkort zal worden vervangen door één financiële module, gekoppeld aan een nieuw ERP-pakket.