Eric Driebeek (CFO Batenburg Techniek): “Financials moeten meer aandacht hebben voor de vorm”

Driebeek, CFO van de beursgenoteerde technische dienstverlener Batenburg Techniek die installaties ontwerpt, levert en onderhoudt voor de industrie, utiliteitsbouw en de infrastructuurmarkt, is niet de gemiddelde financial. Hij studeerde bedrijfseconomie met marketing als studieachtergrond en kwam van daaruit in controlling en finance terecht. Dit ongebruikelijke traject leidt ook tot een andere analyse van de problemen waar veel finance-afdelingen mee worstelen bij het invulling geven aan hun rol als navigator voor de organisatie.

“Controllers en andere financiële professionals willen en proberen de rol van business partner te spelen, maar blijken niet altijd even effectief. Wat ik zie is dat financials snel een houding aannemen van ‘we’ hebben ‘ze’ gewaarschuwd en rapporten geschreven maar ‘ze’ luisteren niet; het ‘wullie en zullie’ syndroom. Maar waarom heb je dan geen impact gehad? Wat is je eigen rol daarin? Die zelfreflectie mis ik vaak.”

Driebeek herkende deze houding ook bij zichzelf in zijn tijd bij Unilever, waar hij met wat hij zelf noemt een ‘dreamteam’ IgloOlaMora mede leidde. In dat team met onder meer Hein Knapen (nu HR-directeur ING), Baptiste Koopmans (thans CEO Ziggo) en Alexander Ribbink (ex-TomTom) ontstond, herinnert Driebeek, “een chemie van ‘we gaan het radicaal anders doen’. Een zeer inspirerend traject waarbij we met zelfsturende businessunits gingen werken en ik gedwongen werd na te denken over mijn eigen functioneren vanuit finance.”

Essentie van het finance-merk
“Binnen Finance ondernamen wij allerlei innovatieve initiatieven, maar ze hadden weinig rendement en stierven vaak in schoonheid. Ik betrapte mij erop dat ik gefrustreerd raakte en naar anderen ging wijzen in plaats van te kijken naar onze eigen effectiviteit. Toen heb ik de afdeling een brand key traject laten doorlopen, wat uit de marketingwereld komt.” Brand key is een tool om tot de essentie van een merk te komen. Ik dacht toen: “Waarom kunnen we niet ook op zo’n manier naar de essentie van de financiële discipline kijken?”, aldus Driebeek. “Dat bleek een geweldige eye-opener voor ons allemaal. Echt schokkend wat daar uitkwam.”

Driebeek leerde onder meer dat de interne klanten heel anders tegen hen aankeken in vergelijking met hoe ze zichzelf zagen. “We merkten dat we heel sterk vanuit de inhoud redeneerden. Toen ik analyseerde hoe we presentaties hielden – met stapels sheets en ingewikkelde tabellen – zijn we ons gaan realiseren: als je een navigator voor de organisatie wil zijn, zal je eerst aandacht moeten schenken aan je imago als controller of als financiële afdeling om die rol in de praktijk waar te kunnen maken.”

Om dat voor elkaar te krijgen kwam de achtergrond van Driebeek in marketing van pas en hij ontwikkelde een concept om de reputatie te veranderen. “Controllers denken te weinig aan vorm. Dan kun je nog zo goed op de inhoud zijn, maar als het niet wordt gevroten heb je geen impact. In mijn concept staat voorop dat je eerst aandacht voor de vorm moet hebben, daarna pas voor de inhoud.” 

Maar, waarschuwt Driebeek, ook de implementatie is van vitaal belang om finance als navigator op de kaart te zetten binnen een bedrijf. Vooroordelen over boekhouders zijn hardnekkig en het kost veel tijd om die te doorbreken. “Het begint bij een heldere finance-strategie. Het is schrikbarend hoe weinig financiële afdelingen een heldere strategie hebben over hoe zij de finance-functie binnen het bedrijf invullen en hoe ze impact willen hebben. Maar dat is slechts het begin. Van daar uit moet, na een grondige zelfreflectie, een roadmap worden gemaakt hoe je dat in de praktijk handen en voeten geeft. Dat moet een integrale aanpak zijn én collectief: als jij het wel doet maar je collega’s niet, is het gedoemd te mislukken; een beeld is snel gevormd maar later moeilijk aan te passen.” 

Verschillende rollen in teams
In de uitwerking van de strategie moet naast vorm en inhoud ook aandacht zijn voor de samenstelling van finance-teams. “Vraag aan 10 mensen wat een controller doet en je krijgt 10 verschillende antwoorden. ‘De controller’ bestaat ook niet. Je hebt aan de ene kant van het spectrum de navigator en aan de andere kant de datacrunchers. Die moet je ook niet andermans rol laten spelen. Er zijn drie vereiste kwaliteiten die aan een controller worden gesteld: 1. de skill base, 2. kennis van de business, en 3. competenties – zoals communicatieve vaardigheden en alles wat met de vormkant te maken heeft. Op basis daarvan moet je gaan plotten, aldus Driebeek. “Welke kwaliteiten heb je in welke verhouding nodig van die drie in een bepaalde functie? Crunchers hoeven niet zoveel van de business te kennen bijvoorbeeld en navigators hoeven niet de skills van de crunchers te hebben.”

En daar gaat het vaak mis, signaleert Driebeek. “Deze manier van denken is contrair aan vrijwel alle management development-programma’s in grote bedrijven. Die zeggen als je binnenkomt als controller: ‘we gaan je eerst ‘het vak’ (lees; inhoud) leren en dan voor jou een traject uitstippelen door de organisatie heen’. Mijn stelling is: no way, niet doen! Je moet juist zorgen dat als je vakspecialisten nodig hebt – en die heb je nodig – dat die eerder een horizontaal traject doorlopen. Businessmannen en -vrouwen moet je juist vroegtijdig voeden met competenties, die moeten de business goed begrijpen en de taal van hun businesspartners leren spreken.”

Want, constateert Driebeek, die competenties moeten meestal nog ontwikkeld worden omdat ze in het onderwijs niet aangereikt worden. “De vormkant heeft in bijna geen van onze opleidingen aandacht. Er zijn wel wat pogingen om wat aandacht aan ‘controllership’ te geven, maar het is niet consistent.” Het onderscheid naar type controllers wordt te weinig gemaakt en in een management development programma verwerkt. “Links en rechts zijn er succesjes, maar baanbrekende ontwikkelingen zijn er niet echt. Terwijl dat voor het uitoefenen van de business partner-rol, waar je uiteindelijk als voltallige finance-afdeling invulling aan moet geven, juist van essentieel belang is.”

Het goed invulling geven aan de rol van business partner betekent volgens Driebeek ook dat je prestaties zichtbaar moet maken. “Wat ik zie en hoor is dat finance-afdelingen zich meestal committeren aan intern gerichte inzet-verplichtingen. Nieuwe regelgeving implementeren, nieuwe projecten uitrollen. Maar wat je zichtbaar moet maken is wat je concreet bijdraagt aan het resultaat. “Van de 20 procent groei van de onderneming, hoeveel daarvan komt door finance? Maar dat durven we niet, we blijven graag in onze comfort zone hangen. Maar dat is wel waar je als finance-afdeling het verschil maakt en de navigatorrol kunt afdwingen, weet Driebeek. “Uiteindelijk kun je die positie van navigator of business partner niet opeisen, die moet je verdienen.”