Eric de Brouwer, concerncontroller AVR: ‘Finance in het hart van de organisatie’

De Brouwer vergelijkt ‘zijn’ financiële team met dat van een voetbalclub. ‘Wat jaren geleden begon als een lokale vereniging, groeide door naar de eerste divisie en draait inmiddels mee in de eredivisie, met alles wat daarbij hoort. We streven naar een plaats in de hoogste regionen. Uiteindelijk willen we in de Champions League spelen.’

Hij werkt nu vier jaar bij het afval- en milieubedrijf. Eerst twee jaar als controller van een businessunit en sinds twee jaar is hij er concerncontroller. De Brouwer ging bij het bedrijf aan de slag op het moment dat het net een flink aantal acquisities achter de rug had.

‘Gedurende drie jaar was er dusdanig geoptimaliseerd en stonden we voor de situatie dat de balans er zo  positief uit zag, dat we die stijgende lijn wel moesten doorzetten. AVR groeide met haar activiteiten en overnames ver buiten de gemeentelijke grenzen. Daarmee werd zij te groot voor de gemeente Rotterdam als aandeelhouder. ‘

Begin dit jaar werd het bedrijf voor 1,4 miljard euro overgenomen door een consortium van de participatiemaatschappijen Kohlberg Kravis Roberts & Co, CVC Capital Partners, Oranje Nassau Groep en Intermediate Capital Group.

Shared Service Centrum
De private equity partijen hebben een positieve invloed gehad op de finance functie. De Brouwer: ‘AVR is van oudsher een technisch georiënteerde onderneming. De afgelopen jaren is er behoorlijk in de financiële functie geïnvesteerd.

Door de komst van de equity partijen is finance nog hoger op de prioriteitenlijst komen te staan. Dat heeft tot gevolg dat er meer ruimte en druk vanuit het management is om bepaalde processen versneld uit te voeren. We komen uit een organisatie met verschillende bedrijven en dus ook verschillende ict-, hrm- en financiële afdelingen.

Enkele jaren geleden hebben we deze activiteiten ondergebracht in Shared Service Centra.’ Vanuit historisch perspectief is de financiële functie opgebouwd vanuit de verschillende bedrijven die in het verleden zijn overgenomen.

De Brouwer: ‘Het voordeel daarvan is dat de afdeling control altijd heel dicht bij de business heeft gestaan. Met het opzetten van het Shared Service Centre Finance en een belangrijkere rol voor de afdeling concern control zijn taken en verantwoordelijkheden verschoven. Om de kwaliteit van informatie te verbeteren zijn uniforme administratieve processen essentieel. Dat is ook de reden waarom we in het verleden hebben gekozen om activiteiten onder te brengen in het Shared Service Center.

Vanuit de nieuwe structuur is het makkelijker om te benchmarken. Op basis hiervan zijn verschillende verbetertrajecten ingezet die naast uniformiteit resulteren in efficiëntere processen en daarmee kostenbesparing. De stappen die nu worden gezet zijn vooral gericht op het verder uitdiepen van het onderscheid tussen de verschillende afdelingen.

Controlling en het Shared Service Center Financiën zijn twee aparte takken van sport. De een is meer gericht op management accounting en de ander meer op financial accounting.’

Smart Close
Aanleiding voor de veranderingen in de organisatie was de significante groei van het bedrijf, door de vele overnames in met name in de periode 1998 tot 2002. De Brouwer: ‘Kopen is één, maar het optimaliseren van die bedrijven is twee. Als vervolg van de groei door de acquisities uit het verleden was het noodzakelijk de verschillende bedrijven te integreren om de benodigde synergie te realiseren.

Deze integratie heeft effect gehad op het gehele bedrijf en daarmee ook op de secundaire processen zoals hrm, ict en financiën. In dit process van optimalisatie zijn de secundaire processen samengevoegd in een Shared Service Centrum. Om te zorgen dat de groei van het bedrijf kan worden voortgezet, voeren we continue verbeteringen door.

Financiele cijfers spelen hierbij een steeds belangrijkere rol. Om die reden is vorig jaar het traject Smart Close ingezet. De tijdigheid van de informatie was  belangrijk. We hadden een heel lang afsluitproces.

Aan het einde van de maand sloten we de vorige maand af en konden we gelijk weer opnieuw beginnen. In plaats van 21 dagen, sluiten we nu binnen tien dagen. Het voordeel van Smart Close is dat het management eerder over de noodzakelijke informatie beschikt op basis waarvan de onderneming kan worden bijgestuurd. Daarnaast ontstaat er ruimte binnen de financiële discipline om andere dingen op te pakken.’

Beslissingscalculaties
De Brouwer: ‘De controller heeft nu meer tijd om beleidsondersteunde activiteiten op te pakken. Denk aan investeringsanalyses en beslissingscalculaties. Zo kan hij meer toegevoegde waarde leveren aan de organisatie. Dat was nooit mogelijk geweest zonder Smart Close, want dan waren we nog steeds hele dagen bezig geweest met afsluiten.

Daarnaast kijken we continue hoe we onderliggende processen kunnen verbeteren of sneller kunnen doen. Tijdigheid van cijfermateriaal is erg belangrijk. Het is een continue verbeterproces.’ Hoewel Smart Close pas enkele maanden geleden is opgestart, heeft het project al de eerste vruchten afgeworpen.

Hoe de financiële afdeling bij AVR er over twee jaar uitziet blijft gissen, maar De Brouwer wil wel een voorspelling doen. ‘Wat betreft cultuur en mentaliteit hebben we al grotere veranderingen doorgemaakt. Met de juiste mensen op de juiste plek verkeren we in een continue verbeterproces. De komende jaren zullen we de informatievoorziening nog meer centraliseren en vindt er nog meer uniformering van gegevens plaats.

De taken en rollen van de controllers versus die van het Shared Service Center worden steeds scherper gedefinieerd. Er zal meer onderscheid komen tussen deze functies en dat komt de kwaliteit van de gegevens ten goede. Dat hebben we nodig om ook in de toekomst te blijven scoren.’

Talentmanagement speelt daarbij een belangrijke rol. Om in voetbaltermen te blijven: ‘We trekken geen spelers aan van andere clubs, maar leiden eigen mensen op. Zo  volgen bijvoorbeeld drie medewerkers op dit moment de postdoctorale controlleropleiding en hebben we verschillende mensen in dienst die een MBAopleiding doen.’

Buikgevoel
Met alleen maar het benoemen van prestatie-indicatoren en targets kom je er volgens De Brouwer niet. ‘We stelden in samenwerking met hrm en corporate communicatie vast dat we moesten gaan werken aan gedragsverandering. Het werk moet sneller, beter en korter, maar dat kan niet alleen met behulp van techniek. Het moet uit de mensen komen.

Kleine aanscherpingen vereisen vaak een grote gedragsverandering. Je moet sturen op gewenst gedrag, waarbij de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van het individu cruciaal zijn. Zo hebben we bijvoorbeeld met z’n allen de afspraak gemaakt dat we op de tiende van de maand de cijfers klaar hebben. Iedereen houdt zich daar nu ook aan.’

Hoewel AVR de afgelopen jaren al steeds strakker ging sturen op financiële feiten en resultaten is dat met de komst van de nieuwe aandeelhouder verder versterkt.

De concerncontroller: ‘Kpi’s in plaats van buikgevoel. Nu ligt verantwoordelijkheid bij één persoon. Als we een verandering willen doorvoeren binnen een bepaald onderdeel van de onderneming of een project opstarten, kijken we eerst wat voor consequenties dat heeft op de winstcijfers. Finance is meer in het hart van de organisatie gekomen.’

Persoonlijk
Naam: Eric de Brouwer
Functie: concerncontroller
Leeftijd: 39
Opleiding: Bedrijfseconomie, gevolgd door de postdoctorale controlleropleiding en iNSEAD
Carrière: begonnen in de uitgeversbranche, daarna gewerkt in telecommunicatie. Vier jaar geleden begonnen als BU-controller bij AVR. Sinds anderhalf jaar concern controller.
Hobby’s: hardlopen, hockey, duiken en koken

TEAM
Bedrijf: AVR
Omzet: 500 miljoen euro
Aantal medewerkers AVR: 2000
Aantal fte in financiële functie: 100
Typering team: jong en gedreven
Belangrijkste issue: groei en professionalisatie
Softwarepakket: Oracle