Eneco en DAS geven creditmanagement nieuwe invulling

Creditmanagement is enorm veranderd, zegt Charles Staats, directielid van juridisch financieel dienstverlener DAS. “Tien jaar geleden ging het alleen om het behalen van het hoogste incassorendement. No cure no pay vierde hoogtij. Portefeuilles werden en masse buiten de deur gezet naar derden. Het risico van de non-betaling verplaatste zich vervolgens van de business to consumer-organisatie naar de creditmanagement-organisatie.  Eigenlijk stond toen de onbetaalde rekening centraal. Daar werd vrij hard bij opgetreden. Er moest en zou gewoon worden betaald. En dat heeft de branche er niet altijd positief opgezet.”

Sinds enkele jaren waait een frisse wind door het vakgebied creditmanagement. Daar is de samenwerking tussen Eneco en DAS een prachtig voorbeeld van. Niet de onbetaalde rekening is het uitgangspunt, maar de klant achter de onbetaalde rekening. Walter Dillissen, manager creditmanagement consumenten bij Eneco: “We proberen er samen met de klant uit te komen. Het rendement volgt later. We zeggen niet dat de klant niet meer hoeft te betalen, maar we gaan meer in gesprek met hem of haar. Wat is uw situatie? Wat kunt u betalen? Hij of zij weet allang dat ze moeten betalen. Dat hoef je dus niet meer te vertellen.”

Hoe vroeger in het proces, hoe beter

Vertellen dat een klant moet betalen, is onzinnig. Zeker omdat het een energiemaatschappij betreft. Dillissen: “Als wij zeggen dat we een contract beëindigen, wordt het probleem voor de klant alleen maar groter. De energierekening betaal je namelijk alleen niet meer als het echt niet meer kan. Vaak zijn we in dat soort situaties ook niet de enige partij waar een schuld openstaat.” Kunst is volgens Dillissen om dat moment voor te zijn. “Hoe vroeger we erbij zijn, hoe beter het is. Dan kunnen we nog in gesprek met de klant om problemen voor te zijn en eventueel gedrag te beïnvloeden. Is een mobiele telefoon nu écht een eerste levensbehoefte? Is het verstandiger eerst de rekening van je ziektekostenverzekering en je energierekening te betalen?” Staats: “Dat proces van bewustwording begint eigenlijk al op het moment dat iemand klant bij je wordt. Wij zien dat bedrijven meer tijd en energie steken in het voortraject. Wat is het voor een klant? Wat is verantwoord om met hem of haar af te spreken? Dat soort vragen klinken wellicht vreemd in de oren. Want een klant moet toch altijd een klant kunnen worden… Natuurlijk, dat is zo, maar je mag ook naar de financiële situatie van de persoon vragen. Wat is nog verantwoord? Wellicht komt daaruit dat de klant vooruitbetaald of tegen andere condities de dienst of het product afneemt. Dat soort beslissingen kun je als bedrijf nemen op basis van de kredietinformatie die we leveren.”

De kennis van 2,5 miljoen onbetaalde rekeningen per jaar

Dat is de voorkant, maar gaandeweg het proces kan een klant verzuim in zijn betalingen laten zien. Staats: “Zorg dat je er dan zo snel mogelijk bij bent als een klant ineens langzamer gaat betalen. Dan kan blijken dat het relatief een klein probleem is. Bijvoorbeeld een ontoereikend saldo omdat het salaris later in de maand wordt gestort. Door het incassomoment te verleggen naar later in de maand, heb je dat simpel opgelost. Datzelfde geldt voor een klant die een grote uitgave moet doen en daardoor te weinig op zijn lopende rekening heeft staan. Dat is een tijdelijk probleem. Maar mocht er zich een groter issue voordoen, dan heb je daar kennis van en kun je daar flexibel op inspelen.”

Charles Staats: “We moeten van het taboe op schuld af”

Dat vraagt communicatief en sociaal vaardige medewerkers, bij zowel Eneco als DAS. Eneco verzorgt het creditmanagement op een groot deel van de klantenportefeuille zelf, maar heeft ook een deel uitbesteed aan DAS. Hoe groot in aantallen de portefeuilles zijn, willen de heren uit concurrentieoogpunt niet kwijt. Maar het is volgens hen substantieel. Dillissen: “Als we rekenen met een marktaandeel van ongeveer een vierde, dan hebben we dus ook dat percentage van mensen met een betalingsachterstand.” Staats geeft een beeld vanuit de dienstverlening van DAS: “Per jaar behandelen wij bij DAS 2,5 miljoen onbetaalde rekeningen voor onze klanten.” In een ideale wereld zien Eneco en DAS voor zich dat een klant zelf belt om aan te kondigen dat hij wellicht een betalingsprobleem krijgt. Dillissen: “Dan hebben we de drempel namelijk zo laag gelegd, dat we gezamenlijk voordat het probleem zich voordoet, al aan een oplossing kunnen werken. Daarvoor moet het taboe af van het feit dat je een schuld kunt hebben.”

Kpi's op klanttevredenheid en klantbehoud

Eneco verdeelt de portfolio van betalingsachterstanden over het eigen team en het team van DAS. Dillissen: “We hebben met DAS geen leveranciersrelatie, maar we zijn echt partners. En dan wel partners die daadwerkelijk van elkaar leren. Dat benchmarken, mede op basis van key perfomance-indicatoren, was ook de bedoeling van deze opzet. Deze manier van samenwerking is dan ook uniek. We zijn open naar elkaar over het proces. Wat werkt bij jullie? En wat niet? Antwoorden op die vragen maken de keten efficiënter en effectiever. Daarbij bewegen we gezamenlijk dus meer naar de voorkant van het creditmanagement-proces.”

De portfolio wordt ad random verdeeld over de teams. Daarbij hebben ze allebei wel dezelfde kpi's op de gebieden van klanttevredenheid, klantbehoud en het rendement. “Waarbij de zwaarte ligt op de eerste twee. De kpi's van de teams vergelijken we met elkaar, om zo gezamenlijk uiteindelijk de best mogelijke creditmanagement-organisatie van Nederland te worden. Voor de klant. Natuurlijk zie je verschillen tussen de teams van Eneco en DAS ontstaan, ook omdat we experimenteren in projecten die we agile uitvoeren. Dat is juist de kracht van de samenwerking. Precies dat geeft ons de mogelijkheid over en weer te leren.” In de praktijk boeken Eneco en DAS hogere scores op de kpi's als gevolg van de unieke samenwerking. Staats: “Het is wel van belang de samenwerking te stoelen op goede spelregels. Daardoor krijgen we een sportieve competitie waarin we beiden het beste jongetje van de klas willen worden. Die insteek maakt het voor de beide teams leuk.”         

Walter Dillissen: “De energierekening betaal je alleen niet meer als het echt niet meer kan”

Credit manager en marketeer moeten samen om tafel

DAS brengt in de samenwerking niet alleen kredietmanagementinformatie in, maar ook de kennis van het behandelen van achterstallige rekeningen van andere klanten. Staats: “Die gecombineerde kennis kun je ook gebruiken voor marketingactiviteiten. Wat zijn nu de doelgroepen waar je je het beste op kunt richten, met welke voorwaarden? En hoe moet je dan je product vormgeven? Welk verdienmodel zit er aan vast? Ik pleit er aansluitend voor dat marketeers eerder in hun proces om tafel gaan zitten met creditmanagers. Zij beschikken over belangrijke kennis van klanten. De aandacht in boardrooms wil nog wel eens uitgaan naar prachtige marketingplannen, maar de cijfers over wat een product heeft gedaan in de praktijk zijn minstens zo belangrijk.”

Een bijzonder detail in de samenwerking: hoe de situatie van de persoon met de betalingsachterstand ook is, hij kan de vraag krijgen of hij de medewerker die hij net aan de telefoon heeft gehad, als werknemer zou aannemen als hij een eigen bedrijf had. Dillissen: “Die vraag past in onze filosofie. We willen in gesprek met de klant. Willen ons best doen voor hem. Met begrip voor zijn situatie en respect voor hem als persoon.  Dat neemt niet weg dat de verplichting om te betalen op tafel ligt, maar daar heeft iemand met een betalingsachterstand zelf ook vaak al het begrip voor. We kiezen voor een andere manier van werken. Gericht op de mens achter de rekening.  Die insteek levert betere resultaten op. Want een schuldenaar kan een betalingsachterstand niet leuk vinden, maar wel een goed gevoel hebben bij hoe we hem hebben behandeld. Die insteek hebben we zelfs vervat in kpi's. Zo ver gaan we in onze samenwerking.”