Efficiency en kwaliteitsverbetering door clustering van bedrijfsprocessen bij KPN

KPN is vandaag de dag een heel divers bedrijf. De totstandkoming van het huidige KPN heeft alles te maken met de afsplitsing van TPG Post en ontwikkelingen in de telecombranche. Vanaf 1989, toen het organogram van KPN er nog heel anders uitzag, maakten zowel ‘post’ als ’telecom’ en ‘overig’ gebruik van gecentraliseerde diensten. Het telecombedrijf is momenteel hard bezig met een volgende concentratieslag.

Sinds 1998 kent KPN zowel centralisatie- en decentralisatiebewegingen. De diverse business units van KPN waren zelf verantwoordelijk voor hun administratie. Die verantwoordelijkheid gaf hen veel vrijheid bij de afhandeling van de administratie. ‘Zij konden kiezen mits de schaalgrootte voldoende was’, zegt Willem Kant, Manager Financiën en Bedrijfsadministratie. ‘Of de administratie zelf doen of deze uitbesteden.’ Wat betreft accounting is dit enkele jaren geleden heel eenvoudig gemaakt. Tot 2001 was er ook een Gemeenschappelijke Service Eenheid. Die werkte met uitzondering van enkele grotere business units voor heel KPN.

Besparingen
Kant is geboren Den Haag, waar het huidige hoofdkantoor is gevestigd, maar werkt vanaf 1991 in het noorden van Nederland. Hij verhuisde in 1999 van Groningen naar Leeuwarden. Kant: ‘Mijn club ondersteunt al vanaf 1989 allerhande centraal ondersteunende staf- en serviceafdelingen, met name de stafafdelingen van het hoofdkantoor. Dit gebeurt vooral omdat je moet voorkomen dat afdelingen die cost center zijn en beperkt van omvang – kleiner dan honderd fte – een eigen control en administratietaak invullen. Het bijzondere ten opzichte van andere administraties binnen KPN is dat in mijn afdeling een soort junior control taken worden uitgevoerd voor de eenheden die we ondersteunen. De medewerkers stellen jaarplannen op en onderhouden de contacten met het management van die eenheden over hun financiële huishouding.’

KPN Services, de organisatie- eenheid waar de afdeling van Kant organisatorisch onder valt, kent een aantal shared service centers. Één daarvan is vanaf 2002 KPN Human Resources Shared Service Center (personeels- en salarisadministratie). Kant: ‘Op het gebied van accounting – exclusief billing, incasso en control – en financiële administratie werken KPN-breed tussen de twee- en driehonderd mensen. Zij werken bij zelfstandige business units en service-eenheden. Tien jaar geleden waren dit er misschien wel vierhonderd of vijfhonderd. Toen waren we geografisch georganiseerd met dertien telecom districten. Sinds 1999 is KPN georganiseerd met behulp van business-units en cost centers. Er is dus al veel bespaard. De laatste besparingen willen we verwezenlijken door transactionele processen te centraliseren.’

Eén vlag
Momenteel kijkt KPN vanuit efficiencyoogpunt naar het onderbrengen van enkele staf- en ondersteunende diensten op het hoofdkantoor en bij de business units. ‘Mogelijk bieden shared service centers de meest doelmatige oplossing. We willen alles onder één vlag brengen’, vertelt Kant. ‘Het de bedoeling dat het aantal shared service centers wordt teruggebracht naar een zo laag mogelijk aantal.’ Om dit gedaan te krijgen is het telecombedrijf bezig de werkprocessen te optimaliseren en de it eenduidig in te richten.

Kant: ‘Wat is de omvang, hoe doen we het en met welke tools ondersteunen we de bedrijfsprocessen? Welke administratieve afdeling moet dicht bij de business zitten en waar leg je de knip? De managers van de verschillende afdelingen willen altijd dat het service center naast hun zit, maar dit zal lang niet in alle gevallen gebeuren. Als de manager zelfstandig verantwoording over zijn cijfers moet afleggen dan moet hij het gevoel hebben dat zijn administratie dicht bij hem is. Dat betekent dat hij ondanks concentratie tijdig en adequaat op de hoogte wordt gesteld over zijn cijfers. De klant-leverancierrelatie die noodzakelijk is voor een shared service center mag niet worden verstoord.’

Bert ter Bekke, projectmanager Purchase to Pay, is in april 2004 begonnen met het standaardiseren en implementeren van operationele inkoopprocessen binnen KPN. Ooit had KPN een inkoopafdeling met een erg sterke agenda. Toen deze afdeling eind jaren negentig werd opgeheven, werden alle inkoopactiviteiten gedecentraliseerd.

Sinds 2003 kent KPN een inkoopafdeling (procurement) per divisie. De focus van deze afdelingen is vooral gericht op de zogenoemde sourcing activiteiten (onderhandelen en afsluiten van contracten met leveranciers). De meer operationele activiteiten vinden veelal decentraal plaats. Er bestaan op dit moment meerdere operationele bestelprocessen naast elkaar.
Stap één in het project is volgens Ter Bekke het onder controle krijgen van die verschillende processen en deze omvormen naar één uniform proces. ‘Belangrijk uitgangspunt daarbij is de gebruikersvriendelijkheid’, zegt Ter Bekke. ‘Dat is een absolute randvoorwaarde om vervolgens de gehele organisatie dit proces te laten gebruiken.’

It vormt volgens hem een belangrijk hulpmiddel om het proces te ondersteunen. In de divisie Mobiel is deze it (ERP) sinds eind vorig jaar operationeel, binnen de divisie Vast wordt deze in stappen gedurende dit jaar uitgerold. Eind 2005 beschikt heel KPN over moderne it in het werkveld van procurement.

Smeerolie
‘Een andere belangrijke pijler in het project vormt de inrichting van een Transactional Shared Service Center. Vanuit dit center wordt de gebruiker ondersteund, mochten er knelpunten of vragen zijn in het standaard bestelproces. Verder verzorgt het center de aanmaak van bestelopdrachten die de gebruiker niet zelf via het ERP-systeem kan aanmaken. Ook wordt catalogusbeheer, contractbeheer en artikelbeheer ondersteund vanuit het shared service center.’ Daarmee vormt het center volgens Ter Bekke ‘de smeerolie in de operationele processen’, die deze processen verbindt met de sourcing activiteiten.

Het plan is gevat om binnen de divisie Vast begin tweede kartaal 2005 te starten met een dergelijk shared service center. Binnen Mobiel is een variant daarvan al operationeel. Ter Bekke: ‘In het kader van het project Purchase to Pay worden – wanneer de processen eenmaal onder controle zijn – bestelmogelijkheden ontwikkeld waarbij de interne klant zonder tussenkomst van inkopers in veel meer gevallen zelf de bestelopdracht bij de leveranciers kan plaatsen, het zogenoemde ‘handsfree’ bestellen.’

Hoewel efficiencyverbetering een resultante is van al deze inspanningen, vormt dit volgens Ter Bekke niet de hoofddoelstelling. ‘Het belangrijkste target is het verhogen van de leverage: bestellen bij leveranciers waar je een contract mee hebt om op die manier maximaal gebruik te maken van de contractvoorwaarden die je hebt uitonderhandeld. De ervaring leert dat je daarmee vele procenten aan besparing op inkoopkosten kunt boeken.’

Wind mee
Als het gaat om het facilitaire diensten en billing kent KPN al jaren één centrale afdeling. Kant: ‘Deze shared service centers werken nu optimaal. Soms nemen shared services een risico met zich mee; zij kunnen minder flexibel worden.’ Voor het berekenen van salarissen werkt het telecombedrijf al dertig jaar met hetzelfde – weliswaar geüpdate – systeem.

Momenteel wordt een ERP-achtige toepassingen uitgerold bij procurement en accounting. Een kenmerkend verschil tussen de wijze waarop KPN ERP heeft geïmplementeerd en de manier waarop andere bedrijven dat doen, is volgens Kant dat KPN er niet alle bedrijfsprocessen en alle onderdelen mee afdekt. ‘Wij maken gebruik van de voordelen van de oude én de nieuwe systemen die goed bruikbaar zijn om een nieuwe discipline in de organisatie te ontwikkelen.’

Het grootste obstakel voor de samenwerking tussen Ter Bekke en Kant is volgens laatstgenoemde ‘emotie’. ‘De acceptatie van eventuele veranderingen door de organisatie en de medewerkers kost tijd en moeite.’ Ter Bekke: ‘Ik voel dat we de wind mee hebben, hoewel we wel voortdurend moeten uitleggen waarom we onze krachten bundelen. Daar komt uiteraard wel bij dat als je een shared service center inricht, je ervoor moet waken dat er geen te hoge mate van bureaucratische regelgeving ontstaat. Een service center moet wel dienstbaar blijven.’

Kant en Ter Bekke sluiten niet uit dat zij in de toekomst bekijken of de shared service centers voor inkoop en crediteuren kunnenworden samengevoegd. Dit zou dan vooral gericht zijn op het behalen van synergie en efficiencyvoordelen. De samenwerking bevindt zich weliswaar nog in ideeënfase, maar zij hebben een sterk vermoeden dat zij – zonder de functiescheiding te doorbreken – hun krachten kunnen bundelen tot iets moois.

‘Er zijn absoluut argumenten te bedenken waarom wij iets voor elkaar kunnen betekenen. Als ik mijn proces goed heb ingericht en de afhandeling van de bestellingen bij contractleveranciers zijn geclusterd, dan is crediteurenadministratie een stuk simpeler’, zegt Ter Bekke. De projectmanager, geboren op de Antillen (Willemstad), wil alleen werken aan een gezamenlijk shared service center als dit ‘daadwerkelijk toegevoegde waarde’ heeft.

Kant vult aan: ‘Vrijwel alle grotere bedrijven werken met twee entiteiten. Zij hebben een geclusterde inkoop en een geclusterde crediteurenadministratie. Wij proberen deze twee aan elkaar te koppelen. Maar allereerst moeten we de inkoop clusteren. Pas dan gaan we kijken of een eventueel samengaan zonder risico wat extra oplevert.’

Samenwerken
Standaardisatie van de inkoopprocessen kan volgens Ter Bekke forse besparing opleveren. Kant: ‘Als we samen het shared service center inrichten kunnen we – als alle processen draaien – nog meer besparen.’ Kant erkent dat de besparingen gevolgen hebben voor medewerkers. ‘Het kan zelfs redelijk dramatisch uitpakken.

Omdat we het wel over mensen hebben, zullen we uiteraard de voor gehele aanpak netjes een OR-traject doorlopen.’ Ter Bekke: ‘Wij werken goed samen. We discussiëren samen – dat wil zeggen naast elkaar – met anderen over de mogelijkheden tot samenwerking.’ Kants manier van werken kenmerkt zich volgens Ter Bekke door ‘een drive tot verbetering van heel KPN’.

Concreet betekent dit dat Kant veel eigen initiatieven neemt. ‘Zo laat hij bijvoorbeeld afspraken met leveranciers maken om verzamelnota’s te ontvangen, waardoor de administratie van fac- turen veel eenvoudiger wordt.’ Kant: ‘Bert en ik hebben dezelfde stijl. Het helpt niet om gillend over de gang te rennen en iemand uit te schelden als hij iets fout doet. Je moet mensen waarderen en accepteren. Eerlijkheid en duidelijkheid is een van de belangrijkste eigenschappen, ook naar de medewerkers toe.’

Volgens Ter Bekke mag een shared service manager absoluut géén oogkleppen op hebben. ‘Een goede shared service manager legt zijn oor te luisteren in de business. Hij moet servicegericht zijn en dat kunnen koppelen aan een hoge drive voor efficiency.’