Effectieve stuurinformatie? Houd het simpel, dan kan de business er op sturen

Concreet kreeg Lambrechts de taak om alle ketens inzichtelijk te maken zodat Rabobank over silos heen kon rapporteren en sturen. Deze missie is geslaagd.

 

Voor iedere organisatie is het een uitdaging om de verschillende ketens binnen een onderneming goed te laten functioneren, op de juiste manier te laten samenwerken en dit financieel zo efficiënt mogelijk te organiseren, altijd met het klantbelang voorop. John Lambrechts, in zijn vorige rol bij Rabobank Manager Concern Control, was verantwoordelijk voor een verandertraject dat is gericht op een succesvolle implementatie van ketenmanagement binnen de bank.

 

“De wens was om de informatievoorziening te versimpelen. De bestuurders zagen bij wijze van spreken soms door de bomen het bos niet meer”, begint Lambrechts. “Nu is versimpelen geen doel op zich, maar beter sturen is dat wel. Daar is het plan geboren om ketenmanagement in implementeren. De bank is in silo’s georganiseerd. Iedere bestuurder/manager stuurde vooral op zijn eigen stuk. Dat moest anders en beter kunnen.”

 

Lambrechts, gesteund door zijn directeur, diende formeel een business case in waarin hij stelde hetzelfde werk met minder mensen te kunnen doen, en hij kon aan de slag. Veel van de centrale eenheden verzorgden nog hun eigen informatievoorziening.. “Daar wilden we vanaf. Het doel was dat alle onderdelen van de organisatieketen binnen de bank op basis van dezelfde informatie beslissingen gingen nemen.”

 

Lambrechts en zijn eerste instantie kleine team begonnen met het in kaart brengen van de verschillende ketens. “We zijn in een aantal ketens van de bank gedoken, bijvoorbeeld de hypotheekketen. Hoeveel stappen zijn er van klant naar product? We kwamen hierbij vele ingewikkelde kostenstructuren en inefficiënties tegen in het voorbrengingsproces van informatievoorziening. Die moesten we plat slaan. Wat is nou echt de essentie? Wat hebben we echt nodig om de keten op te besturen? Waarom kost dit deel van de hypothekenverstrekking zoveel? Er kwamen al snel belangrijke inzichten naar voren, zoals in welke stukken we moesten investeren om verderop in de keten te kunnen verbeteren.”

 

 

De volgende stap was om de bestuurders daadwerkelijk te laten sturen op deze informatie. Ze implementeerden SAS Visual Analytics om tot visueel aantrekkelijk datavisualisaties te komen. “Ik noem dat ‘verleidingsoverzichten’, die werken erg goed. Immers, het oog wil ook wat”, aldus Lambrechts. “Toen was er een vraag vanuit het bestuur om een benchmark op te stellen. Deze kans hebben we aangegrepen om de zaken verder te versnellen.” Lambrechts en zijn team legden een ketenbenchmark van Europese banken naast de performance van de eigen organisatie. Daarna ging het snel. “Door de benchmark ontstond een competitiegevoel. Toen nam het keten denken pas echt een vlucht binnen Rabobank. Inmiddels is het een hot topic binnen onze bank en is iedereen er mee bezig.”

 

Stuitten Lambrechts en zijn team ook op weerstand tijdens het project. “Absoluut”, zegt hij. “We zijn klein begonnen en hebben toen op de ‘zolderkamer’ het meeste werk verzet. Toen het groter werd en we ook externe mensen van SAS gingen inschakelen werd het bedreigender. Gelukkig hadden we support van het hogere management. Dat is ook een absolute randvoorwaarde voor zo’n project. Wij konden er ook in investeren. Het eerste model dat we hadden gemaakt bleek bijvoorbeeld niet goed genoeg te zijn, dus hebben we een tweede model gebouwd. Sommige mensen zeiden dat het model mislukt was, maar wij zeiden: ‘nee, we hadden dat eerste model nodig om te weten hoe het tweede, uiteindelijke model eruit moest zien.’ Een tip om weerstand te overkomen is met datavisualisatie aan de slag te gaan. We hebben ook live cases en presentaties gedaan, maar verleidende data visualisaties inzetten was key.”

 

Behalve de visualisatietechnieken van SAS, was een andere succesvolle aanpak ‘gewoon doen’. Lambrechts: “We zijn op een gegeven moment gewoon gestopt bepaalde zaken te rapporteren. Van uitgebreide managementrapportages zijn we teruggegaan naar two-pagers. En tegelijkertijd hebben we de interne doorbelasting bij Rabobank Nederland stopgezet. En wie miste de rapportages het meest? Niemand. Alleen wijzelf: de controllers hadden er moeite mee om los te laten. Je moet zulke modellen dan ook altijd samen maken met de businessmensen die het uiteindelijk gaan gebruiken en daarna moet je er een tijger op zetten die bewaakt dat het model simpel blijft en niet weer complex gemaakt gaat worden. Houd het maar simpel, dan kan de business er op sturen.”

 

 

Lambrechts, die sinds anderhalf jaar in de functie Consultant Special Projects zit, kan terugkijken op een succesvol traject. “Het resultaat is dat we nu echt op ketens sturen. Dat zit in alles wat we doen. Een bestuurder ziet direct, wanneer hij ergens iets aanpast, wat er verderop in de keten gebeurt. De hele beweging is op gang gekomen.”

 

Hoe ziet Lambrechts de toekomst van de controller voor zich? “Over tien jaar zijn er nog een aantal super slimme data analisten die patronen analyseren en combinaties maken tussen verschillende soorten interne en externe data. Daarnaast zitten er aan de voorkant een paar sterke mensen die de business challengen en veel naar buiten kijken. Financial controllers zul je niet meer aantreffen, verwacht ik. De data scientist en controller functie zouden ook best samen kunnen komen.” Lambrechts ziet nu nog veel business controllers die ook nog erg aan de financiële kant zitten. “Maak koppelingen met andere stromen, en creëer keteninzichten. Ga met andere bedrijven praten. Financials moeten achter de spreadsheets vandaan. De tijd van vuistdikke rapportages is voorbij. Als een manager niet in één oogopslag het resultaat kan zien, is het dus niet goed.”