Effectief forecasten: 5 tips voor budgettering

Feiten en cijfers uit een recent benchmark onderzoek van EyeOn bevestigen dit beeld.

• In slechts 35% van de bedrijven is het budget een adequate doorvertaling van de strategie.

• In ruim 50% van de bedrijven is budgettering een bottom-up gedreven proces waarin entiteiten plannen opstellen zonder uitgesproken richtlijnen voor de beoogde doelstellingen.

• 70% van de bedrijven is minimaal 4 maanden bezig met budgetteren.

• 2/3 deel van de bedrijven ronden de cyclus minimaal 2 maanden af voor de jaareinde. 

• Ruim 30% van de bedrijven begint 6 maanden voor einde van het boekjaar te budgetteren.

• Bedrijven beseffen dat scenario’s bruikbare instrumenten zijn om de impact van de toegenomen onzekerheid in de bedrijfsomgeving in kaart te brengen.  Niettemin past slechts 25% van de bedrijven scenario’s toe in het jaarplanproces.

Er is voor controllers genoeg werk aan de winkel om het budgetproces te versterken. Wat kunt u doen om budgettering naar een hoger niveau van volwassenheid te tillen?

Door Patrick Tullemans

1. Plaats budgettering nadrukkelijk in de context van de strategie.
Vanuit de strategie is het mogelijk om kwalitatieve statements door te vertalen in kwantitatieve prestatie-indicatoren en targets voor de komende jaren. Voor een beperkte subset indicatoren, vaak de financieel georiënteerde, worden de eerste jaartargets als referentiepunt meegegeven in het budgetproces. Deze ambities zal het topmanagement communiceren.

Bij het opstellen van targets kijkt de organisatie hierbij zoveel mogelijk naar strategische ambities mede in het licht van met name externe ontwikkelingen, historische prestaties en verwachtingen van analisten en vermogensverschaffers. Wij noemen deze doorvertaling van strategie in budget verticale planintegratie.

2. Splits het budgetproces in twee opeenvolgende fasen: target setting en operationele jaarplanning.
Budgetten worden meer top-down opgesteld in die zin dat het topmanagement overeenstemming bereikt met het volgende echelon in de organisatie over targets en doelstellingen. Pas hierna wordt gestart met de uitwerking in de operationele jaarplannen. Hierdoor wordt vermeden dat entiteiten plannen op een “moving target”.  Veel bedrijven vinden dat budgetten bottom-up opgesteld worden voor het verkrijgen van draagvlak en acceptatie van doelstellingen en acties. Om deze reden starten veel bedrijven de budgetcyclus relatief vroeg in het boekjaar, vaak nog voor de bedrijfsvakanties (juni/juli).

Echter, een lange planningshorizon vergroot de onzekerheid over relevante planningsvariabelen (omzet, valutaontwikkelingen, grondstoffenprijzen, macro-economische trends enzovoort). De doelstellingen en uitgangspunten voor deze variabelen zijn achterhaald bij de afsluiting van het budgetproces. Bovendien zullen managers hun ambities over doelen of inzet van middelen zo laag mogelijk stellen wanneer hun beloning afhangt van het budget. Deze wijze van budgettering  kan de verkeerde stimulans geven  waardoor mensen dingen doen die goed voor henzelf zijn, maar slecht voor de onderneming. Ambities van managers zullen niet volledig aansluiten met de ambitieuze doelstellingen van de organisatie. Laat in het proces zullen toch weer topdown managementcorrecties plaatsvinden om doelstellingen aan te scherpen of budgetten te actualiseren in het licht van veranderde marktomstandigheden.

####

3. Maak gebruik van scenario’s, bijvoorbeeld voor target setting.
Het budget is een ijkpunt voor prestatiemeting in de management rapportage. Door de onvoorspelbare marktontwikkelingen die elkaar ook nog eens snel opvolgen, is het lastig om doelstellingen en richting op voorhand te bepalen. En toch is het anticiperen op verandering voor organisaties van levensbelang.  We moeten complexe signalen uit de markt tijdig herkennen. Betere beslissingen zijn vandaag mogelijk als we weten welke ontwikkelingen de toekomst bepalen. 

Het ontwikkelen van scenario’s kan organisaties daarom helpen om zich voor te bereiden op de toekomst door over mogelijke ontwikkelingen na te denken. Via scenario-ontwikkeling worden mogelijke alternatieve toekomsten in kaart gebracht. Op basis hiervan kunnen actieplannen (contingenties) worden geformuleerd om snel op mogelijke ontwikkelingen in te spelen.  Met scenario’s kunnen managers en controllers in hun planningsproces rekening houden met onzekerheden en zelfs ondenkbaarheden.  Dat maakt de toekomst niet minder onzeker, maar verhoogt wel het vertrouwen in hun eigen besluiten. Door het zichtbaar maken van deze ontwikkelingen kunnen mensen er zich op voorbereiden en worden eerder herkend als ze daadwerkelijk gebeuren. 

Veelal steunen scenario’s op kwantitatieve simulatiemodellen. Met deze modellen wordt de financiële impact van risico en onzekerheid t.a.v. van de meest volatiele en materiële drivers onder een (consistente) set van assumpties geëvalueerd.  Het topmanagement krijgt een onderbouwd  beeld en gevoel over de verwachte prestaties van de organisatie en de mogelijke bandbreedte waar binnen deze gerealiseerd kunnen worden. Dit inzicht kan men gebruiken als vertrekpunt voor het stellen en stretchen van targets in het budget proces.

4. Begin zo laat mogelijk in het jaar met budgetteren.
Het voorspellend vermogen van de organisatie vermindert immers naarmate de planningshorizon van uw budget verder weg in de toekomst ligt. De budgetcyclus vindt plaats in de laatste maanden van het boekjaar. Hoe later kan worden gestart, hoe meer inzicht er bestaat in de resultaten over het lopende jaar als referentie voor het budgetjaar. Tevens geldt voor organisaties die het boekjaar conform de kalender laten lopen, dat door later te beginnen het verlies van tijd en aandacht door de vakantieperiode minimaal is.

5. Rond de budgetcyclus af in een korte, zeer gefocuste periode.
Details worden zo veel mogelijk vermeden. Focus ligt op de meest volatiele en materiële line items van de P&L en Balans. Het is een misvatting te veronderstellen dat het voorspellen vanuit details leidt tot een hogere voorspelkwaliteit.

Vooraanstaande bedrijven zoals Unilever, Heineken, DSM en  ASML beseffen dat budgettering en forecasting niet bedoeld zijn om de toekomst juist te voorspellen. De voorspelling is immers altijd fout.  Planning en budgettering ontwikkelen zich tot een proces van goal-seeking dat de organisatie in staat stelt tijdig te sturen door beslissingen te nemen in het licht van snel veranderende marktomstandigheden. 

Allereerst zal het management een beeld moeten welke typische beslissingen in de budgetcyclus genomen worden. Denk aan capaciteitsaanpassingen, product- en klantenportfolio, selectie en timing van productintroducties, toewijzing van marketing uitgaven, allocatie van resources aan R&D projecten etc.. De rapportage en informatieverzameling in de budgetcyclus wordt hiermee in lijn gebracht. We zien dat budgettering hierdoor lichter wordt, later begint, minder details vereist en dat marktonzekerheden bijvoorbeeld via scenario’s bespreekbaar worden gemaakt. 

Het white paper “The Future of Financial Planning” bevat de resultaten uit een breed benchmark onderzoek naar de effectiviteit van budgettering en forecasting onder Nederlandse en enkele Belgische multinationals. Naast feiten en cijfers over best practices worden tevens richtlijnen gegeven voor de invoering ervan.  U kunt dit paper opvragen via Patrick Tullemans.

Tip van de redactie: 5 do's en don'ts bij effectief forecasten
__________________________________________________________________________________
Meer weten?
De training Effectief Forecasten gaat uitgebreid in op de tips uit dit artikel. Met o.a. best practices en cases uit de praktijk van bedrijven als KLM en Philips krijgt u een antwoord op vragen als:

– Waar gaat het om bij vraagvoorspelling en budgetteren?
– Hoe kan ik onzekerheid adresseren via scenario planning?
– Waar op te letten bij inrichten van het budgetteringsproces?
– Moet ik kiezen voor rolling forecasting of een forecast tot jaareinde?
– Hoe integreer ik forecasting en budgettering met de strategie van de organisatie?
– Hoe betrek ik andere bedrijfsfuncties, zoals verkoop en logistiek bij financiële planning?
– Welke rol spelen financieel manager, controller en andere medewerkers bij planning?
– Hoe kan ik de accuratesse van plannen en forecasts verhogen?
– Hoe kan ik met de juiste ICT tools plannen beter op elkaar afstemmen?

 Klik hier voor meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________