‘Eerst de organisatie, dan de processen en systemen, shared services bij Achmea

Meldt u aan voor het Jaarcongres Financial Shared Services.

Nieuwe Europese boekhoudkundige regels (IFRS) en strengere eisen vanuit de toezichthouders; de ontwikkelingen op het gebied van creditmanagement stellen steeds hogere eisen aan de dienstverlening van Achmea. De huidige versnipperde organisatie zal vroeg of laat zeker hierop vastlopen, zo was de verwachting ruim een jaar geleden.

Conclusie: facturering, verslaglegging, inkoop, creditmanagement, de gehele financiële administratie moet geconcentreerd worden binnen Achmea. Alleen zo kan de gewenste kwaliteitsverbetering van de financiële en actuariële informatievoorziening worden gerealiseerd.

Collé, hiervoor lid van de directie van Achmea Pensioenen, zette zijn tanden in een zware klus. Niet alleen zwaar vanwege het ingrijpende karakter – het hele financiële en actuariële domein gaat op de schop -, maar ook vanwege de verstrekkende gevolgen voor medewerkers van alle rangen en standen die betrokken zijn bij de financiële en actuariële administratie.

Een andere, mildere oplossing zo meent Collé, zou halfwas zijn en gedoemd te mislukken. ‘Wie kwaliteit van de dienstverlening wil borgen en een organisatie bestaande uit 29 merken en ruim 100 juridische entiteiten beheersbaar wil houden, zal de financiële administratie strak moeten organiseren. Bovendien brengt een efficiëntere werkwijze een flinke kostenverlaging met zich mee. Ik verwacht een besparing van 30 procent tussen 2005 en 2008.’

Eerst de blauwdruk

Op dit moment is de financiële administratie van Achmea nog verspreid over de business units, op verschillende plaatsen in het land. Deze structuur komt niet ten goede aan de informatie-uitwisseling en de transparantie van de werkwijze bij Achmea, terwijl die juist in de financiële sector zo belangrijk is.

Toen Collé vorig jaar na de zomer aan het karwei begon, startte hij met het maken van een blauwdruk voor het omleggen van de financiële proceslijnen richting een centrale financiële administratie. ‘Die blauwdruk is enorm belangrijk, daar kunnen we ons op richten bij het invullen van de plannen. Eerst de organisatie in de steigers zetten en dan pas de processen uniformeren en systemen verbeteren is volgens mij de enige weg, wil je er zeker van zijn dat de operatie niet verzandt in details.’

Op 1 maart van dit jaar moest alles klaar zijn, toen ging de organisatie om, vertelt Collé. ‘In 2006 gaan we verder met uniformeren en optimaliseren van de processen. Het jaar 2007 trekken we uit om de it-infrastructuur te verbeteren. Waar mogelijk schrappen we overbodig geworden applicaties.’

Tussen het maken van de blauwdruk en de implementatie van het Achmea Accounting House gaat Collé niet over een nacht ijs. Hij koos een grondige aanpak voor de operatie. Hij begon met het afbakenen van de activiteiten die bij het Achmea Accounting House worden ondergebracht.

Vervolgens werd een eindverantwoordelijke manager gezet op elke activiteit (Actuariaat, Legal Entity Reporting, Tax Accounting & Investment Accounting, Credit- en Cashmanagement, Cost Accounting en Grootboekverslaglegging Zorg, Pensioen & Leven, Schade en Diensten). Van alle medewerkers die op dit moment werkzaam zijn in de financiële en actuariële disciplines wordt een inventarisatie van activiteiten gemaakt.

Vervolgens worden medewerkers op functie ingedeeld bij de teams in het Achmea Accounting House. ‘We volgen het principe mens volgt werk.’ Voor de medewerkers van Verslaggeving Pensioen en Leven bij de verschillende labels betekent dit bijvoorbeeld een verhuizing naar Apeldoorn. Andere teams worden gestationeerd in onder meer Leeuwarden, Noordwijk of Amsterdam.

Het liefst had Collé het Achmea Accounting House op één locatie ondergebracht, dat zou nog efficiënter zijn. Dat botste echter met het sociaal beleid van Achmea gericht op handhaving van de vijf kernlocaties en handhaving van werkgelegenheid in die regio’s. ‘De spreiding wordt wel minder want we gaan terug van zestien naar vijf locaties.’

Voor het management zijn de gevolgen groter dan voor de medewerkers. Voor hen is er niet automatisch een nieuwe baan in het Achmea Accounting House, zij moeten eerst solliciteren op de functie die ze ambiëren. ‘De reden daarvoor is eenvoudig: wij willen de beste managers want het is een zwaar veranderingstraject. Activiteiten losweken, processen en systemen uniformeren en dat met nieuwe teams van mensen die elkaar niet kennen. De functies zijn zwaarder en er worden andere eisen gesteld. Het ambitieniveau van Achmea is hoog.’

Stevige boodschap

De veranderingen die Collé wil doorvoeren hebben dus grote gevolgen voor de betrokken medewerkers. Toch is de weerstand niet onoverbrugbaar. Collé denkt dat veel medewerkers wel inzien dat er iets moet veranderen. Daarnaast steekt hij veel energie in het verkrijgen van draagvlak én steekt hij veel tijd in communicatie.

‘Je merkt dat mensen niet gelukkig zijn met de veranderingen. Dat was te verwachten. Het huidige Achmea is een grote organisatie die als het ware bestaat uit vele bedrijven. Ieder met een eigen cultuur. Mensen weten dat dit gaat verdwijnen. Er worden arbeidsplaatsen geschrapt, mensen moeten verhuizen en het werk wordt specialistischer.’

‘Aan de andere kant kunnen we veel meer dan voorheen profiteren van schaalvoordelen, door activiteiten zoals de financiële administratie, de facilitaire dienst en human resources te centraliseren. Achmea kan daardoor haar concurrentiepositie versterken.’

Om te voorkomen dat het verandertraject teveel vertraging oploopt door inspraakrondes en bezwaarschriften, heeft Collé met zijn mensen veel tijd geïnvesteerd in het verkrijgen van draagvlak bij onder meer de business units, de centrale ondernemingsraad en de vakbond. Veel keus heeft Achmea niet, is zijn belangrijkste argument.

Met name de financiële verslaggeving volgens de nieuwe Europese boekhoudkundige regels (IFRS) stelt hoge eisen aan de financiële administratie. Centralisering is onontkoombaar. ‘Ik heb veel tijd gestoken in communicatie, ben bijvoorbeeld bij alle medewerkers op acht locaties langsgegaan om de plannen te presenteren en uit te leggen.

Verder heb ik intensief overlegd met de financieel directeuren en we maken maandelijks een nieuwsbrief voor alle betrokkenen. Vanuit de centrale ondernemingsraad worden vragen over het Achmea Accounting House beantwoord via hun Intranet, OR-Plaza. Daar is veel werk mee gemoeid, maar communicatie is dan ook heel belangrijk gebleken. Het gaat om een stevige boodschap die je gedoseerd moet brengen. Het is een gewenningsproces.’

Springplank voor loopbaan

Inmiddels komt het Achmea Accounting House steeds dichterbij, de plannen zijn goedgekeurd en de sollicitatierondes lopen. De knop gaat op 1 maart om, maar wie garandeert dat dit goed gaat? ‘De continuïteit van de processen is natuurlijk een cruciaal punt in de planvorming.

We kunnen ons niet permitteren dat er rapportages niet meer verschijnen of cijfers niet meer kloppen, of dat de Achmea Accounting House organisatie niet stabiel genoeg is. We sturen de plannen daarom regelmatig bij. Vorige week nog. Om de continuïteit van het Achmea Accounting House te waarborgen, hebben we besloten om het managementteam te versterken.’

Minder medewerkers dan Collé verwachtte, hebben de nieuwe organisatie aangegrepen als een springplank voor hun loopbaan. Ook managers bleken in eerste instantie afwachtend. ‘Je zou verwachten dat ze de sollicitatieprocedure zien als een unieke kans tot een volgende stap in hun carrière. We kregen aanvankelijk relatief weinig spontane aanmeldingen voor functies. Maar later kwam de stroom op gang.’

Collé denkt dat veel mensen liever een brede in plaats van een specialistische functie hebben. ‘In het Achmea Accounting House kunnen specialisten de komende jaren excelleren’, vervolgt Collé. ‘We hebben een duidelijk en inspirerend doel voor ogen: een hoge kwaliteit van de financiële en actuariële informatievoorziening. Transparant, consistent, tijdig en gecombineerd met een hoge mate van efficiency. Dat zal in 2008 kenmerkend zijn voor de dienstverlening van het Achmea Accounting House.’