“Een slechte strategie is vaak een mix van missie, visie en doelen”

Dat is in een notendop de visie op strategievorming die Richard Rumelt uitwerkte in zijn boek Good Strategy, Bad Strategy. Nononsense denker Rumelt is hoogleraar en heeft onder meer lesgegeven aan INSEAD en als consultant voor Philips en Shell gewerkt. Een goede strategie heeft volgens Rumelt een logische structuur, een kern.

De kern van een strategie bestaat uit drie elementen. Ten eerste is er een diagnose van de situatie of het probleem. Deze diagnose kan leiden tot nieuwe inzichten (reframing) in de problematiek of begrip omtrent nieuwe bronnen van sterkten en zwakten. Hierbij staat het bereiken van asymmetrie, van concurrentievoordeel, voor Rumelt voorop.

Ten tweede zijn er leidende principes als gekozen benaderingswijze om het probleem op te lossen. Rumelt richt zich vooral op het anticiperen op acties en reacties van concurrenten. Inzicht in de besluitvormingsprocessen, of de traagheid daarvan, kan net zo belangrijk zijn als inzicht in de eigen sterkte. Zeker in de technologiesector kan sneller reageren dan de concurrentie door bijvoorbeeld een kortere productontwikkelingscyclus te hanteren van belang zijn. Nvidia ziet Rumelt als voorbeeld hiervan.

Tot slot zijn er samenhangende acties om tot invulling van de diagnose te komen. Samenhangende acties zijn uitvoerbaar en gericht op de uitvoering van het leidende principe. Als voorbeeld van hoe het niet moet: Ford Europa was niet consistent toen het Volvo, Jaguar, Land Rover en Aston Martin kocht. Ford kocht merken, maar streefde tegelijkertijd schaalgrootte na, met als gevolg verwatering van het merk. Er was sprake van tegengestelde doelen. Veel organisaties richten zich volgens Rumelt op verschillende losstaande doelen.

OVERLEVINGSSTRATEGIE APPLE
Een voorbeeld van een volgens Rumelt goede strategie is die van Apple omstreeks 1978. Apple was bijna failliet, toen Steve Jobs het roer overnam. Jobs bracht Apple terug in omvang, tot een kern die zou kunnen overleven. Het bedrijf ging van 15 desktopmodellen naar 1 model. Het maakte geen printers meer. Er werd bezuinigd op softwareontwikkelaars. De productie werd naar Taiwan verplaatst. Voorraden werden met 80 procent gereduceerd.

Apple schakelde de intermediair uit door rechtstreeks aan consumenten te verkopen. Rumelt, toch een soort ‘Just do it’-denker, is enthousiast: geen ambitieuze doelen, geen Messiaanse visies op de toekomst. ‘Gewoon’ een product. Rumelt heeft Jobs in 1998 gevraagd wat hij in de toekomst ging doen. Het antwoord: “I am going to wait for the next big thing.” En dat is later de iPod en iPhone geworden. Een kans zien en benutten. In dat opzicht maakt Rumelt ondernemen simpel, al geeft hij toe dat ‘afwachten’ niet voor elk bedrijf goed uitpakt.

UITDAGERS
De beste strategie komt trouwens vaak voort uit de beperkte aanwezigheid van hulpmiddelen, niet bij de marktleider, maar bij de uitdager, zoals destijds Wal-Mart tegen Kmart, Dell tegen HP, Compaq en IBM, Nvidia tegen Intel en Google tegen Microsoft en Yahoo! Bestudeer Microsoft vandaag en je ziet een reus, met de voordelen van acties in het verleden, maar net zo gebonden aan gevestigde belangen als IBM dat was in 1985. Eigenlijk wachtend op een of meerdere uitdagers. Goed geleide bedrijven moeten af en toe afscheid nemen van bepaalde activiteiten, ondanks hun organisatorische inbedding. De huidige opbrengsten zijn immers de vruchten van de inspanningen van gisteren.

####

SLECHTE STRATEGIE
Met de kennis van wat een goede strategie vormt, is ook bekend wat een slechte strategie is. Veel van wat als strategie wordt gepresenteerd, mag dat predicaat van Rumelt niet dragen, en het erge is volgens hem dat daarvan steeds meer voorbeelden te noemen zijn. Rumelt geeft een aantal kenmerken van een slechte strategie.

In de eerste plaats is er veel esoterisch gebabbel dat de illusie wekt van denken op hoog niveau. In de tweede plaats bestaat er onvermogen om de uitdaging of het probleem te benoemen. In de derde plaats worden doelen en strategie door elkaar gehaald. Slechte strategie is het uitspreken van doelen, positief wensdenken, en bevat geen plannen om obstakels te overwinnen.

Vaak is slechte strategie een mix van missie, visie en doelen, maar in Rumelts opvatting mag dit geen strategie worden genoemd. Strategie is immers actiegerichtheid. Dat kan van modieuze prietpraat, slogans doorspekt met termen als wereldwijd leiderschap, groei of hoge opbrengsten voor de aandeelhouders niet worden gezegd.

GROEI GEEN DOEL OP ZICH
Zo wordt groei te vaak als een doel op zich gezien. Rumelt is geen voorstander van groeien door acquisities, tenzij de overnemende partij meer waarde aan het bedrijf kan toevoegen dan de huidige eigenaar. Toen Rumelt adviseur was bij Telecom Italia, vroeg hij de betrokken adviseur van Morgan Stanley Dean Witter waarom het goed zou zijn als Telecom Italia met Cable & Wireless zou fuseren. Rumelt had zijn twijfels over het samenvoegen van de bedrijven.

Ze waren actief in verschillende geografische gebieden en een samenwerkingscontract om communicatie via elkaars netwerken te laten verlopen zou voldoende zijn. Morgan Stanley Dean Witter, voorstander van de fusie, kon alleen volhouden aan de mantra dat groter worden goed was om nog groter te kunnen worden. Volgens Rumelt zouden de ‘fees’ weleens doorslaggevend kunnen zijn voor het positivisme van Morgan Stanley Dean Witter. In ieder geval werd de fusie twee dagen na deze ontmoeting afgeblazen en trad de betrokken CEO bij Telecom Italia af.

Slechte strategie komt zo vaak voor, doordat een goede strategie zo lastig te bereiken is. Dit vergt inzet, er gaat veel energie in zitten om te achterhalen wat er nu eigenlijk aan de hand is. Ook is de bereidheid nodig om keuzen te maken, wat vaak, zeker in grote organisaties, niet mogelijk is.

Grote organisaties kennen interne problemen, routines, bureaucratie, gevestigde belangen en een gebrek aan samenwerking tussen onderdelen, zodat reorganisatie al snel een onderdeel vormt van de leidende principes. Veranderingen in het personeelsbestand en in bepaalde procedures zijn dan voorbeelden van coherente actie. Overigens vormen deze veranderingsprocessen volgens Rumelt voor de consultant zijn dagelijks werk. Het ongedaan maken van entropie – het opruimen van onkruid dat in de tuin van elke organisatie groeit. Om te zien dat slechte strategie alomtegenwoordig is, is geen specifieke economische of financiële kennis nodig.

Ga je uit van de diagnose, het leidende principe en de actie als kern, dan is ook duidelijk wanneer het hieraan ontbreekt. Als voorbeeld geldt het Irakbeleid van president Bush. Was de strategie werkelijk op het onschadelijk maken van massavernietigingswapens gericht geweest, dan had ze gepaard moeten gaan met bijvoorbeeld een veel grotere inzet op intelligence. Een ander voorbeeld is de wijze waarop in de VS sinds 2008 de economische crisis wordt aangepakt.

Er is geen diagnose gemaakt en daarmee kan er ook geen geconcentreerde inzet van hulpmiddelen en actie plaatsvinden die zich richt op herstel. Er wordt alleen geld vanuit het publieke domein naar de banken verschoven. Per saldo is de oplossing geen stap dichterbij gekomen. Tot slot geeft Rumelt aan dat bewustzijn van het eigen denken om kortzichtigheid te voorkomen een belangrijk verschil vormt tussen goede en slechte strategie. Toets de assumpties en ga niet zomaar voorbij aan het eigen interpretatiekader. Met dit bewustzijn en een combinatie van intuïtie, analyse en inzichten moet goede strategie mogelijk zijn.

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. Good Strategy, Bad Strategy is geschreven door Richard Rumelt en uitgegeven door Profile Books ISBN 978 1 846 68480 7