Een nieuwe strategie. Hoe implementeer je die?

Niemand ambieert om in dezelfde neerwaartse spiraal terecht te komen als de Britse autobouwer MG Rover, die zichzelf jaar op jaar van binnenuit opat en uiteindelijk ter ziele ging. Vroeg of laat komt de noodzaak (of kans) tot het vernieuwen van de strategie in beeld. Op zoek naar nieuwe manieren om waarde te creëren én toe te eigenen (zoals BMW dat deed met de Mini die het uit het zieltogende MG Rover geplukt had). Het aantal organisaties dat sinds het uitbreken van de economische crisis met strategievernieuwing bezig is, neemt zienderogen toe. ‘Lean’ worden is bij deze organisaties vaak wel gelukt, maar nu is het tijd om ook ‘mean’ worden.

Aan nieuwe strategieën geen gebrek. Enkele waarnemingen uit het veld: Bedrijven die tastbare producten maken, zoeken groei in meer diensten rond hun producten. Een bedrijf als TomTom bijvoorbeeld, moet het nog voor een groot deel van haar hardware hebben, maar de diensten er omheen worden steeds belangrijker voor het bedrijf. Dienstverleners, op hun beurt, proberen steeds dichter bij de klant op schoot te kruipen om hogere toegevoegde waarde te kunnen leveren. Telecombedrijven als KPN en Vodafone hebben het er druk mee: ze willen méér dan alleen enen en nullen vervoeren. De dienstverleners die met maatwerk al dicht op kun klant zitten, beginnen steeds meer activiteiten en complete ‘assets’ van hen over te nemen en te managen. De strategische rol van Schiphol Group bij JFK Airport, Terminal 4, is daar een mooi voorbeeld van.

Of het organisaties ook lukt om strategische vernieuwingen door te voeren is lang niet altijd zeker. Erik van de Loo (coach en o.a. bekend uit ‘De Prooi’ van Jeroen Smit), spreekt over een faalkans van maar liefst 70 tot 80%. Of die percentages echt zo immens hoog zijn valt nog te bezien. Dat implementatie een uitdaging van formaat kan zijn, staat wel vast. In de strategieprogramma’s bij business schools en instituten is veruit de meest gestelde vraag: ‘hoe kan ik mijn strategie implementeren’? Een veel gehoorde klacht daarbij: ‘We hebben onze strategie duidelijk aan iedereen in de organisatie gecommuniceerd, maar er gebeurt niets’. Sommigen zoeken tevergeefs hun heil in een poging de strategie nóg duidelijker te communiceren. Het effect daarvan is te vergelijken met zoiets als steeds harder en simpeler praten tegen iemand die een andere taal spreekt en iets niet lijkt te begrijpen.

___________________________________________________________________________________

Masterclass Succesvolle strategierealisatie
Hoe wordt u een betere strategische partner? Hoe werkt u aan een krachtige koers voor de organisatie? Welke denkkaders en instrumenten staan financieel managers ter beschikking? Tijdens deze masterclass belicht Rademakers de laatste ontwikkelingen op strategiegebied, geeft hij tips om strategie dilemma’s te doorbreken en toont hij de balans tussen strategie en realisatie. Klik hier voor het programma en aanmelden.
___________________________________________________________________________________

Hoe kunnen we de kans op het daadwerkelijk geïmplementeerd krijgen van een nieuwe strategie vergroten? Voortdurend bewust zijn van de vier niveau’s van ‘ja’ en daar naar handelen, valt op zijn minst te overwegen. Deze vier niveaus heb ik jaren geleden geleerd toen ik in Jakarta was om managers te trainen. Daar heb ik enkele inzichten aan toegevoegd. Het resultaat deel ik graag met u:
• Niveau 1: ‘Ja, ik heb de strategie gehoord’. Er is beleefd aandacht geschonken. Meer niet.
• Niveau 2: ‘Ja, ik begrijp de strategie’. Of dit ook betekent dat helder is wat de strategie voor de eigen unit en het eigen functioneren (en de daarvoor benodigde competenties) betekent, is dan nog maar de vraag.
• Niveau 3: ‘Ja, ik accepteer de strategie’. Check: waar bevindt die acceptatie zich binnen het spectrum dat loopt van ‘volledig omarmen’ tot ‘slechts gedogen’?
• Niveau 4: ‘Ja, ik ga de strategie uitvoeren’. Prachtig natuurlijk, maar de vraag is of daar dan ook de benodigde competenties voor aanwezig zijn.

Het is geen toeval dat de betere in-company programma’s (waar leren en implementeren hand in hand gaan) aandacht besteden aan alle vier de soorten ‘ja’. Kijken we naar de managementliteratuur, dan zien we dat de vier niveaus van ‘ja’ in essentie gaan over het slaan van een brug tussen ‘weten’ en ‘doen’. Met andere woorden: het elimineren van de ‘knowing-doing gap’ die zo treffend beschreven is in het gelijknamige boek door Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton (Stanfort University).

Succesvolle strategie-implementatie begint zo bezien met de jacht op gaten (of beter: barrières) tussen weten, accepteren, doen en ‘kunnen doen’ in uw organisatie. Ik wens u een goede jacht.

Martijn Rademakers