Een moeizame relatie

‘Een publieke organisatie kan beter niet privatiseren als zij niet capabel is om op korte termijn strategie te executeren.’ Zo luidde de eerste stelling voor de Cognos-rondetafelbijeenkomst tijdens de CFO Day 2007.

Schiphol Group-CFO Pieter Verboom is het niet met deze stelling eens. Volgens hem is dit juist een argument om het bedrijf wel te privatiseren. “Als een bedrijf nog geen duidelijke strategie heeft, moet het de rust krijgen om in private handen te komen en door de beurs de juiste richting op worden gestuurd.

Aandeelhouders in de publieke sector zijn niet uitgerust om de juiste koers aan te geven en de BV Nederland stimuleert het management niet zich te focussen om een strategie te implementeren voor kortetermijnsucces. Op de beurs krijgen besturen de beste kans om het bedrijf goed neer te zetten.”

Verboom spreekt uit ervaring. Vier keer was de CFO betrokken bij de voorbereidingen om met Schiphol Group naar de beurs te gaan. Tot vier keer toe keurde de politiek de beursgang af. “De voorbereidingen zorgden voor focus binnen het bedrijf. Nu de beursgang is geparkeerd, bestaat de dreiging dat die focus verwatert.

Momenteel weet niemand waar het bedrijf naartoe gaat, dat werkt niet motiverend voor de medewerkers”, legt hij uit. “Het is juist stimulerend voor een bedrijf als men weet waar men met z’n allen naartoe werkt. Als een bedrijf in private handen is, wordt het geacht de strategie te volgen. Als er zich problemen voordoen, kan er een paar weken over nagedacht worden, maar op een gegeven moment moet er een oplossing komen die past binnen de strategie.

Wanneer het bedrijf in publieke handen is, is dit proces uit handen gespeeld en moet men wachten tot het probleem op de politieke agenda staat. Dan ben je soms een half jaar verder. Het publieke orgaan stopt de groei van een bedrijf”, kritiseert Verboom. Maxeda-CFO Ronald van der Mark begrijpt het dilemma waar publieke organisaties tegenaan lopen.

“Zodra vermeende maatschappelijke belangen een rol gaan spelen, zijn er tientallen verschillende meningen en opinies en kan het proces nog jaren duren. En uiteindelijk is het toch de politiek die de beslissing neemt.” Bij Maxeda is herinrichting van de structuur de reden geweest waarom het concern de beurs heeft verlaten.

“Nu we niet meer aan allerlei regels moeten voldoen, kunnen we in alle rust en luwte bouwen aan de structuur.”

WARBOEL

Arnold Pureveen, CFO bij de Alliantie, een omvangrijke woningbouwcorporatie met een vastgoedportefeuille van circa 10 miljard en een jaaromzet van circa 750 miljoen euro, herkent deze warboel.

“Tot 1995 kregen we van de overheid subsidies ter dekking van het onder de kostprijs verhuren van woningen. Daarna moesten corporaties, met hetzelfde beleid als ‘knellende dwangbuis’, zelf hun broek gaan ophouden. Er werden afspraken gemaakt, waarmee de corporaties meer op eigen benen moesten gaan staan.

Financieel kun je alleen duurzaam onder de kostprijs verhuren, als je voldoende middelen genereert uit commerciële activiteiten en uit de opbrengsten uit verkoop van je bezit. Het leek indertijd allemaal duidelijk, maar elke vier jaar worden de regels weer gewijzigd, omdat de overheid niet precies weet wat ze wil.”

Pureveen heeft naar eigen zeggen op korte termijn geld en grond genoeg, maar door de regels van de overheid kan er niets gebeuren. “Starters en ouderen zijn momenteel niet in staat een betaalbare woning te huren. De wachttijd in de Randstad bedraagt gemiddeld tien jaar.

Een van de afspraken die de woningbouwcorporaties met de overheid hebben gemaakt, is dat die wachttijd wordt teruggebracht tot vier à vijf jaar en dat we circa 80.000 woningen per jaar gaan bouwen.” Een ambitieus plan, vindt ook Pureveen. “Dit plan, gecombineerd met het onder de kostprijs moeten blijven verhuren van een groot deel van onze portefeuille, zal op termijn onmogelijk overheidsbeleid blijken te zijn.”

Het geld dat binnenkomt uit de verkoop van woningen gebruikt de woningbouwcorporatie om de nietkostprijsdekkende investeringen in de sociale woningbouw te bekostigen. Per saldo krimpt hierdoor de vastgoedportefeuille en daarmee de doelgroep die in de sector met sociaal vastgoed kan worden bereikt met circa 2 procent per jaar.

VISIE

“Voor strategie komt visie”, meent Bèr Sweering, CFO bij Koninklijke Ahrend. “Afhankelijk van de visie en strategie dient men de organisatie- en rechtsvorm te kiezen die het beste bij het verwezenlijken van deze visie past. Voor Schiphol als geheel is mijn inziens een geïntegreerde beurs-NV niet de optimale oplossing.”

Verboom kan de mening van Sweering echter niet onderschrijven. “Schiphol bestaat uit drie onderdelen [luchthaven, winkels en onroerend goed, red.] die aan elkaar zijn gekoppeld. Het is geen toeval dat dingen daar zo staan, die zijn daar volgens een geïntegreerde aanpak neergezet. De dienstverlening van Schiphol Group is vergelijkbaar met die van NUON en Shell.

Het bedrijf moet scherp aangestuurd worden, anders verliest het de concurrentieslag. We moeten hierin mee om het bedrijf te versterken in de concurrentiepositie ten opzichte van andere partijen. Daar waren we tien jaar geleden al mee bezig. Dat ging met vallen en opstaan, maar je leert van je fouten.

Het bedrijf moet goed gepositioneerd worden om in de toekomst snel te kunnen schakelen. Dan schakel je misschien wel eens verkeerd, maar daar leer je van. Met de huidige regelgeving wordt dit onmogelijk gemaakt. De BV Nederland moet dat stimuleren. De overheid stelt een wettelijk kader, maar als de overheid als eigenaar wil opereren en ook nog de regels moet handhaven binnen dat wettelijk gestelde kader, levert dat stagnatie op.”

“Er wordt gekeken naar de ontwikkelingen in de markt en vervolgens worden er keuzen gemaakt. Kopen of niet? Er wordt vooral gekeken of een nieuw aan te kopen bedrijf past bij de strategie van het bedrijf”, aldus Jacq Derckx, Director External Reporting bij Akzo Nobel.

“Er wordt constant gekeken hoe we de strategie kunnen handhaven: Waar zijn we mee bezig? Waar zijn de kansen? Waar zit de groei? Communicatie is een belangrijk aspect daarbij.” “En goed luisteren!” voegt Boudewijn Gerner van Imtech daaraan toe. Gerner herkent de problematiek. “Mede door die grote hoeveelheid aan regels slaan soms de verantwoordelijkheden door.

De overheid legt graag de verantwoordelijkheid bij haar eigen klanten.” Voor het hoofd financiën bij de gemeente Alkmaar Hans Smit is dit relaas niet erg herkenbaar. Smit vraagt zich af of het alleen voor bepaalde segmenten geldt, waar men tegen het politieke vlak aan loopt. Pieter Verboom beaamt dit.

“We bekijken nu hoe we de overlast van het vliegen terug kunnen dringen. Dan moeten alle aanvliegroutes op de schop. Wanneer je uit het zuiden komt, land je vaak vanuit het noorden. Dat heeft te maken met allerlei afspraken die wettelijk zijn gemaakt.

Voor het milieu is dit niet goed, want dat omvliegen kost extra brandstof en zorgt soms ook voor meer overlast. Volgens de milieu-effectrapportage moet het efficiënter, maar het moet wel plaatsvinden binnen de wetgeving. Dus moet het opnieuw geijkt worden. Dat is een taak van de overheid”, vindt Verboom.

SUCCES

De relatie tussen de twee is moeizaam, maar langetermijnplanning en kortetermijnsucces hoeven elkaar niet te bijten. Het navolgen van een langetermijnplanning gaat soms juist gepaard met kortetermijnsucces. Succes wordt voor 10 procent bepaald door de strategie en voor 90 procent door de uitvoering.

In een beursomgeving heeft een bedrijf eerder te maken met de waan van de dag. In een private omgeving kunnen bedrijven zich beter ontwikkelen dan in een publieke omgeving, verdedigt Maxeda’s Ronald van der Mark de tweede stelling. Voor de lange termijn zijn er volgens Van der Mark drie zaken te onderscheiden: meer focus, meer alignment met stakeholders en de drive om succesvol te zijn.

De beslissing om HEMA te verkopen volgde op de periodieke herijking van de strategie van het concern. “We hadden voor de komende drie jaar nog grootste plannen met het warenhuis. Er was een hele groeistrategie ontwikkeld en op een gegeven moment kwamen we tot de conclusie dat deze het beste gerealiseerd kon worden door een ervaren en gefocuste nieuwe eigenaar. Toen was de keuze snel gemaakt.”

Doordat Maxeda geen notering aan de beurs kent, hoefde er niet halsoverkop een aandeelhoudersvergadering belegd te worden. “Het management heeft behoorlijke bevoegdheden. In overleg met de raad van commissarissen werd de beslissing binnen 24 uur genomen. Weliswaar werd er de hele nacht onderhandeld, maar in die nacht heb ik alle investors aan de lijn gehad.”

Geurt Volkers, CFO bij NDC VBK Uitgevers, is het met Van der Mark eens. “De crux is communiceren. Continu de boodschap vertellen, mensen aan de hand nemen en uitleggen wat je gaat doen. Vaak spelen er andere belangen, maar communicatie is het belangrijkst.”

Jacq Derckx van Akzo Nobel deelt die mening. “Maar bij beursgenoteerde bedrijven staat de RvC ook altijd paraat.” Bij Maxeda vertaalt zich dat terug in een uitgebreide managementrapportage. “We kennen geen geheimen voor de investeerders. Alles is transparant.” In het verleden hadden veel van de huidige private equity-ondernemingen een beursnotering.

Logisch, vindt Van der Mark. Onderzoek in de UK toont aan dat private equity-ondernemingen gemiddeld beter functioneren, als je kijkt naar omzetgroei, werkgelegenheid en resultaten over het algemeen. Die bedrijven zijn succesvol, omdat ze elke keer weer een nieuwe groeistrategie hebben of opnieuw ontwikkelen. “Reanimatie”, vindt Gerner.

Van der Mark: “Het belangrijkste zijn al onze stakeholders. Wij moeten hun toegevoegde waarde bieden. Onze aandeelhouders nemen daarin een belangrijke positie in, omdat zij het mogelijk maken dat wij ons richten op het realiseren van duurzame groei. Dat heeft ook een positief effect op medewerkers, die begrijpen waar het bedrijf naartoe wil. Waardering laat men blijken in de vorm van aandacht en erkenning.”