Een kopje koffie met Jules Knoups (Senior Business Controller Service & Operations, NS): ‘Lef hebben om van de gebaande paden af te wijken’

PERSOONLIJK    

Naam: Jules Knoups    
Functie: Senior Business Controller Service & Operations
Leeftijd: 36    
Opleiding: HEAO Windesheim te Zwolle, Postdoctorale opleiding RA aan de Universiteit van Amsterdam, Postdoctorale opleiding RC aan de Universiteit van Amsterdam
Loopbaan: PricewaterhouseCoopers (1997-2002); Belastingdienst Centrum voor ICT (2002-2007); Nederlandse Spoorwegen (2007-heden)
Hobby’s: Voetbal en koken

1. Wat zijn je persoonlijke kernwaarden?
Transparantie, sociaal, integer, gedreven

2. Welke persoon of personen inspireren je het meest in het leven?
Mensen die het lef hebben om van de gebaande paden af te wijken en daar op een prettige manier, dus zonder borstklopperij, over communiceren.

3. Welke uitdagingen heb je in je leven overwonnen?
In mijn werk: Door mijn opleidingen heb ik altijd een inhoudelijk sterke basis gehad. Maar in de loop der jaren ben ik er zelf ook goed achter gekomen dat gelijk hebben wat anders is dan gelijk krijgen. De omslag om meer uit de inhoud te komen en meer op procesniveau te sturen, invloed te nemen en mensen hierin te coachen is iets waar ik nog dagelijks bewust mee aan de slag ben.
Privé: Een aantal droevige familie omstandigheden van dichtbij hebben me laten beseffen dat het leven vergankelijk is. Ik heb dit een plek kunnen geven en sta nu zelfbewuster in het leven. Ik geniet meer van het moment.

4. Waar heb je spijt van?
Bij mijn vorige werkgever heb eens een (uitdagende) functie aanvaard bij een organisatieonderdeel, waarbij ik me teveel heb laten leiden door de functie-inhoud en niet in welke omgeving ik werkzaam zou zijn. Ik ben na een aantal maanden dan ook vertrokken. Dat overkomt me geen tweede keer.

5. Wat is je favoriete managementboek en waarom?
‘Leiding geven zonder bevelen’ (de outputmanager) van Filip VandenDriessche. Geen ‘glad’ op Amerikaanse leest geschoeid boek, maar een boek die je laat inzien dat:
•    Een organisatie bereikt niet wat ze wilt, ze bereikt enkel wat ze beloond.
•    Manage by vision, don’t manage by figures. Cijfers creëren een illusion of control.
Ogenschijnlijk simpele oneliners, maar een waarheid als een koe. Daarnaast praktisch geschreven aan de hand van de managementtrechter en conflictpiramide hoe je als manager de (juiste) dingen van je mensen gedaan krijgt.

PROFESSIONEEL

Bedrijf: Nederlandse Spoorwegen
Omzet: 3,5 miljard euro (totaal NS)
Aantal FTE: 23.600 (totaal NS)
Aantal FTE in financiële functie: 25 (in business unit NS Reizigers Service & Operations)
Typering team: Hands on
Belangrijkste issue: Verkrijgen van de Hoofdrailnet concessie in 2015 (het kernnet van de NS); binnen mijn afdeling: optimale personeelsinzet om de dienstregeling te kunnen waarborgen tegen gezonde kosten.
Financiële software: SAP ECC

6. Hoe ziet jouw rol bij NS eruit?
Ik ondersteun de directeur van NS Reizigers Service & Operations en de regiomanagers bij de aansturing van de unit (8.000 personeelsleden). Ik ben verantwoordelijk voor het regisseren en inrichten van de planningscyclus, het managen van het resultaat en het aansturen van 7 decentrale en 6 centrale controllers. De inhoud is vrij breed maar concentreert zich op het (adviseren over het) zo efficiënt mogelijk inzetten van het personeel in al haar facetten.

Ik voorzie het management periodiek van doorkijkjes van twee tot vijf jaar. Wat gaat er gebeuren op het gebied van bezetting en inzetbaarheid? Hoeveel mensen hebben we op welke plekken nodig om de processen op de trein en op de stations ongestoord doorgang vinden? Wat is het uitstroompercentage? Een wezenlijk onderdeel hieruit is cost control: Bij het onderdeel waar ik werkzaam ben zijn personeelskosten de grootste post. Een methodiek waarvan ik veel gebruik maak is benchmarking om te analyseren of in alle 13 regio’s dezelfde kostenstructuren gehanteerd worden. Verschillen kunnen zitten in bijvoorbeeld secundaire arbeidsvoorwaarden. Het is redelijk uniform, al zijn er regio’s met speciale aandachtsgebieden.

7. Wat voor verbeteringen heb je doorgevoerd op jouw specifieke gebied?
Ik heb onder andere in 2009 een balanced scorecard ingevoerd, dat was er nog niet. De stuurinformatie heb ik meer in balans gebracht; KPI’s, klantoordelen, financiën en lerend vermogen. Het leuke is dat we 13, qua processen redelijk uniforme, gebieden hebben. Op de gebieden die beïnvloedbaar zijn, zoals ziekteverzuim en bepaalde secundaire arbeidsvoorwaarden, krijg je met behulp van benchmarking een mooie interne competitie tussen de betrokken managers. Iedereen wil de beste zijn. Voorgaande heeft geresulteerd in het behalen van de doelstellingen van de gehele unit.

8. Waarvan geniet je het meeste in je huidige functie?
Ik voel me als business controller een spin in het web: je staat dicht bij de business en ik word naast financiële vraagstukken (bijvoorbeeld investeringsvoorstellen) betrokken bij (het voorbereiden van) de besluitvorming van de business unit met impact op korte en langere termijn. Daarnaast vind ik het erg belangrijk om ook mijn mensen hierin mee te nemen en hen het vertrouwen te geven om de dingen zelfstandig op te pakken. De waardering die zij krijgen vervult ook mij met trots.

9. Wat doe je allemaal om ervoor te zorgen dat je organisatie ‘in control’ komt en blijft?
In mijn unit is de operatie opgeknipt in 13 regionale gebieden met dezelfde processen: het rijdend proces en het proces op de wal. Dit is natuurlijk een uitgelezen mogelijkheid om de focus  te leggen op uniformering van processen en managementinformatie. Zo benchmark ik veel en faciliteer ik in het uitdragen van performance management door middel van het afsluiten van management contracten tussen directeur en managers. In deze management contracten staan alleen items die voor hen beïnvloedbaar zijn zoals: KPI’s, klantoordelen, financiën, ziekteverzuim en inzetbaarheid.

De informatievoorziening is in hoge mate geautomatiseerd en wordt via portals, Executive Viewer, ter beschikking gesteld. Hieruit zijn analyses en stuurinformatie af te leiden die ik gebruik ten behoeve van de business unit. Aangevuld met interne beheersmaatregelen als audits en de meldingen van ‘business control incidents’  (waarna maatregelen worden genomen) toets ik of mijn collega’s van Corporate Audit of de processen nog ‘in control’ zijn. Ook ben ik bezig het ‘risico management denken’ tussen de oren van de managers te krijgen. Dit helpt hen om de juiste focus aan te brengen.

10. Hoe draag je vanuit je rol bij aan het succes van je organisatie en wat kunnen andere finance professionals leren van je aanpak?
Als business controller heb ik door de directe betrokkenheid bij de operatie een dermate totaal overview over de business die breder is dan sec financieel. Dit maakt je een uitgelezen persoon om als klankbord op te treden voor het management of om besluitvorming voor te bereiden met grote impact. Bijvoorbeeld: de komende jaren worden we bijvoorbeeld geconfronteerd met een forse natuurlijke uitstroom van ons personeel als gevolg van leeftijdsontslag.

Het is van eminent belang dat de ontwikkelingen in de werklijnen (de dienstregeling omgerekend naar de inzet van mensen) in overeenstemming komt en blijft met de verwachte bezetting. Vanuit control is tooling ontwikkeld om de verwachte behoefte en bezetting dermate transparant en betrouwbaar inzichtelijk  te krijgen zodat mijn collega’s en ik adequaat de wervingsbesluitvorming kunnen voorbereiden. Kortom: Door je brede overzicht en ervaring kun je snel schakelen en daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren. Zorg als professional dat men niet om je heen kan.
 
11. Aan welk innovatief project heb je onlangs gewerkt en wat zijn de resultaten hiervan?
Ruim een jaar terug zijn we binnen NS Reizigers gestart met een overhead waarde analyse (Overhead Value Analysis). Samen met mijn controllers heb ik kritisch naar de processen gekeken en heb ik samen met de stakeholders de functie van controller weer naar zijn essentie teruggebracht. Door de jaren heen was een wildgroei aan taken toegevoegd aan de functie die overigens in elke regio enigszins verschilde. Ik ben gestart met uniformering en het overhevelen van activiteiten die efficiënter en effectiever op een centraal niveau opgepakt kunnen worden. Eveneens zijn diverse activiteiten ook geautomatiseerd en beschikbaar in de ondersteunende systemen. Voorgaande heeft geleid tot een halvering van de benodigde controlcapaciteit. Deze aanpak heb ik vorig jaar getoetst in een tweetal pilot gebieden. Met ingang van 1 juni jl ben ik in het hele land ‘live’ met deze aanpak.