Dynamische sturing in turbulente tijden #8: Dynamische versus traditionele sturing

De strategie is bepaald. Tijd voor de vertaalslag naar dagelijkse praktijk. Op de werkvloer, heeft het pas echt effect. Met spelregels, een mandaat, de juiste middelen en informatie worden medewerkers in staat gesteld slagvaardig op te treden….

Wat lezers van de blogs over dynamische sturing zich afvroegen: Waarom kan dat niet met onze huidige ‘traditionele sturing’? Wat is daar mis mee? Dit was de aanleiding om de grootste verschillen in deze blog op een rijtje te zette.

Sturen op gedrag <–> Sturen op indicatoren; veel organisaties stellen een strategie op, formuleren een aantal indicatoren en gaan dan aan de slag. Dit gaat heel snel en wordt daarom ook wel ‘jumping to indicators genoemd’. Focus ligt daarbij op het scoren & bevredigen van indicatoren. De reden waarom deze indicatoren worden gehanteerd, wat men er mee wilde bereiken en met welk gedrag, is niet expliciet gemaakt. Het is dus niet duidelijk bij de betrokkenen. In een stabiele omgeving zal de impact van deze aanpak beperkt zijn. Als omstandigheden veranderen heb je echter een probleem. De ‘verouderde indicatoren’ resulteren in ongewenst gedrag. Bij dynamische sturing richt je op het gewenste effect van het gedrag. Als de omstandigheden veranderen kan je een inschatting maken hoe het gedrag moet aanpassen om hetzelfde effect te bereiken. Dat geldt ook voor de indicatoren waarmee je het effect van het gewenste gedrag meet.

Sturen op activiteiten <–> Sturen op afdelingen; ook het sturen op afdelingen is logisch. Je geeft de managers targets en zij mogen bepalen hoe ze die gaan genereren. Dit leidt natuurlijk wel tot silovorming en focus op de eigen prestaties waar ze op worden afgerekend. Bij het sturen op activiteiten wordt bepaald hoe een activiteit bijdraagt aan de realisatie van de strategie en hoe de verschillende activiteiten elkaar kunnen versterken. Dit wordt geconcretiseerd met indicatoren per activiteit. Vervolgens wordt met oorzaak gevolg relaties vastgesteld wat de operationele drijfveren zijn. Bij een service organisatie bleek bijvoorbeeld de ‘snelheid van het oplossen van een storing’ heel belangrijk te zijn voor de ‘klanttevredenheid’. Na een analyse van de drijfveren bleek echter dat het telefoontje van de receptioniste, waarin ze de klant informeerde hoe snel de storing opgelost zou zijn ook belangrijk was voor de klanttevredenheid. Zo werd met data aangetoond hoe de telefoniste bijdroeg aan ‘tevreden klanten’.

Dategedreven werken <–> Bevredigen informatiebehoeften; het is heel praktisch om te denken in de vorm van informatie. Het voorziet immers direct in de huidige behoefte van de manager. Het bevredigen van zijn informatiebehoeften heeft ook nadelen. Elke keer als de manager nieuwe vragen krijgt van zijn baas of als hij zelf een ingeving heeft kan je opnieuw aan de slag. Als de manager zijn behoeften niet goed formuleert, of als de controller ze niet goed interpreteert, is de informatie waardeloos. Als omstandigheden ingrijpend veranderen, beschikken de medewerkers niet de over de benodigde informatie om slagvaardig te acteren. Tegen de tijd dat het systeem is aangepast, is de kans die zich voordeed al voorbij, of erger nog, is het kwaad al geschied.

Bij het bepalen van indicatoren per activiteit bepaalt de controller daarom eerst hoe ze meetbaar gemaakt worden. A.d.h.v. de beschrijving van de indicatoren wordt vastgesteld wat de data componenten zijn. Vervolgens wordt eerst de meetwaarde bepaald. Voor het marktaandeel is dit bijvoorbeeld de omzet die het bedrijf jaarlijks met de verkoop van graafmachines realiseert. Vervolgens bepaalt de controller vanuit welke invalshoeken of dimensies het management naar de cijfers wil kijken. Voorbeelden hiervan zijn de omzet per type graafmachine, per marktsegment, per regio, in hoeverre het nieuwe of bestaande klanten zijn etcetera. Door op transactieniveau de meetwaarde en bedrijfsdimensies vast te leggen, wordt het mogelijk om vanuit verschillende invalshoeken en dwarsdoorsnedes naar de data te kijken, al naar gelang de omstandigheden die zich voordoen.

Interactive control systeem & Plan Do Check Act cyclus; Een PDCA cyclus gericht op het sturen gedurende de komende periode, en dus NIET op het afleggen van verantwoording en verklaren van verschillen in de afgelopen periode, is een heel nuttig stuurinstrument. Daarnaast is het goed om periodiek, minimaal eens per kwartaal, te kijken of de strategische aannames die we hebben gedaan nog wel kloppen gezien de voortschrijdende inzichten. Tevens is het goed om op dat moment te valideren of de spelregels die we hebben afgesproken en de (operationele) indicatoren nog wel het gewenst effect hebben. En als dat niet zo is wat we daaraan moeten veranderen. Met de PDCA cyclus bepalen we of we nog op koers liggen met de realisatie van de strategie. Met het interactive control system bepalen we welke verfijningen of aanpassingen van het besturingsinstrumentarium nodig zijn om het effect te verbeteren. Zeker als de omstandigheden zijn verandert. De nadruk ligt daarbij op het lerend vermogen zowel ten aanzien van de operatie als het management. Het interactive control systeem & PDCA cyclus zijn dus complementair.

Slagvaardig sturen van strategie tot werkvloer

Als omstandigheden ingrijpend zijn verandert, volstaat een traditioneel besturingssysteem eenvoudigweg niet. Overigens blijft veel van de huidige kennis omtrent de bedrijfsvoering relevant. Door te sturen op gedrag, per activiteit, op een datagedreven manier, worden medewerkers op de werkvloer in staat gesteld slagvaardig op te treden. Het ‘interactive control system’ zorgt ervoor dat ‘het lerend vermogen’ ingebed wordt in het besturingsinstrumentarium. De een na laatste ingrijpende verandering is al meegenomen…. De medewerkers hoeven dus alleen de laatste onvoorziene verandering te managen.

Heeft u vragen, opmerkingen of iets anders wat u wilt delen…. mail naar…. Dynamic.Control@ziggo.nl… Elke mail krijgt antwoord en bij veel reacties wordt er in de blog aandacht aan besteed.

Fred Conijn is managing consultant bij DynamicControl.NL. Hij is dé expert in Nederland op het gebied van het toepassen van dynamische sturing. Fred is verbonden geweest aan de business universiteit Nyenrode als docent Management Control. In 2014 heeft hij het ‘Business Design Developing Expert Program’ van de Henley Business School afgerond. Sinds 1997 doet Fred onderzoek naar ontwikkelingen in de besturing van organisaties.

Zijn praktijkervaringen en onderzoeksresultaten zijn gepubliceerd in meer dan honderd artikelen en zeven boeken. Zijn laatste boek ‘Dynamische sturing in turbulente tijden’ is in mei 2021 verschenen. Fred is docent Datagedreven Management Control bij het NBA. Hij behandelt de stof uit het boek en begeleidt de deelnemers bij het toepassen en bedrijfsspecifiek maken van dynamische sturing voor hun eigen organisatie.