‘Dynamic performance management: Budget nog niet weg te denken’

De huidige tijd kenmerkt zich door sterke onvoorspelbaarheid als het gaat om de resultaten van bedrijven. Hoe kunnen zij toch beschikken over betrouwbare forecasting informatie? ‘Heel actueel is de rolling forecast’, begint Esger Schouten, Director bij Partake Consulting en gastheer van deze inspirerende en interactieve rondetafelsessie. ‘In 1995 kwam Hyperion met het eerste softwarepakket om financiële gegevens samen te voegen op holdingniveau. Al snel daarna kwam een Windowsversie beschikbaar.

In 1999 volgde de eerste variant met een centrale database. Hiermee was er één versie van de waarheid. De huidige oplossing kennen door de beschikbaar software nog steeds een aantal gebreken’, gaat Schouten verder. ‘Er wordt nog altijd 70 procent van de tijd besteed aan het verzamelen van de data. Dit moet 10 procent worden, zodat de overige 90 procent kan worden besteed aan analyse.

Andere problemen zijn het niet flexibel kunnen inzetten van mensen en het ontbreken van modellering. Door te modelleren kunnen bedrijven what-if scenario’s ontwikkelen. Dit stuk ontbreekt vaak in de huidige corporate wereld. Het wel of niet realiseren hiervan, bepaalt of een bedrijf aan dynamic performance management kan doen.’  

Volgens Schouten moet de laag onder het rapportagesysteem hetzelfde model bevatten, of in ieder geval de ingrediënten van dat model, en aangesloten zijn met het forecasting of what-if-analyse model. Op het moment dat je dan een what-if-scenario doet en dat gaat terugkoppelen, is het nog steeds begrijpelijk voor de mensen in het bedrijf. Om dit te bereiken moet er standaardisatie worden afgesproken.

‘Standard Chart of Accounts is een deel van deze oplossing’, legt Schouten uit. ‘Maar daar hoort nog wat bij: een stukje inhoud en beleid, zeker ook in een multinationale omgeving. In China moeten ze de Europese vertaling van IFRS begrijpen. Je hebt dan het model (inhoud), het beleid, de procedures en als laatste de mensen. Deze moeten dit goed oppakken en uitvoeren. Op die uitvoering moet je managen.’

Modellering
‘Wie heeft er zo’n systeem?’, vraagt moderator Richard Borsboom de aanwezigen. Bijna niemand steekt zijn hand op. ‘Merkwaardig’, merkt Borsboom op. ‘In het weer waar we inzitten moet je toch snel kunnen schakelen?’ Volgens Nico Commissaris (Finance Director bij Intrum Justitia Nederland) kan dat ook, maar gebeurt zowel de forecasting als analyse nog teveel in een Excel omgeving. ‘Dat is moeilijk aan te sluiten op de bestaande systemen’, geeft hij aan. ‘Ook wil ik een stap verder gaan dan analyse, namelijk actie.’

Enkele aanwezigen vragen zich nog af wat nou modellering precies inhoudt. Volgens Schouten verschilt dit sterk per bedrijf. ‘Een pensioenfonds met een leger actuarissen zijn meer met modelleren bezig dan een productiebedrijf.’

Modellering is ook een handige tool om het rapportage- en forecasting model risico-inzichtelijk te maken. De kracht van modellering wordt dan ook vooral duidelijk als de basis op orde is en deze ook houdbaar is. ‘Die basis heb je altijd nodig om je operationele proces te managen’, zegt Joseph Heijgele, Manager Control bij ProRail. ‘Modellering is voor mij meer een abstract niveau over het hele concern heen. Wat ik zou willen weten is wat mijn top 5 drivers zijn die ik zou moeten weten om voorspellingen te kunnen doen. Dus, de dataset versmallen om de top 5 te kunnen pakken. En wat betekenen die voor de komende drie jaar?’

‘Voordat bedrijven met een systeemoplossing bezig gaan moet er eerst een discussie met het management worden gevoerd’, oppert Stefan van Kessel, CFO bij Trespa. ‘Waarom ga je forecasten en op wat voor niveau doe je dat? Er moeten eerst afspraken komen met de managers, anders ben ik niet geïnteresseerd in een systeem.’

Budgettering
Waar Berry Diepeveen, Director bij Partake Consulting, zijn handen niet achter krijgt, is waarom iedereen zich jaarlijks gek zit te maken met ingewikkelde budgetteringsprocessen. ‘We doen heel veel moeite om een budget vast te stellen en als het eindelijk staat is het de maandag erop alweer verouderd. Waarom zoeken we niet meer naar een waarheidsvolgingsmethodiek, zoals de rolling forecast?’

Paul Koch, Concern Controller bij Strukton Group reageert: ‘Bij een rolling forecast heb je tegenstrijdigheden in opvattingen. Je kunt niet alle zaken in detail, gebaseerd op hoe je de actuals vastlegt, meenemen naar de forecasting en budgettering. Dan krijg je een log mechanisme. In ons bedrijf hebben we veel langlopende projecten. Daarvoor maken we gebruik van een Standard Chart of Accounts voor onze werkmaatschappijen. Dat is een huis dat staat. Maar zaken als staalprijzen kan je niet in zo’n gedrongen model vastleggen. We hebben een lange horizon, dus we moeten een scenario drie tot vier jaar uitplannen, maar in de Standard Chart of Accounts moeten we een doorkijk maken naar de toekomst toe. Modelleren op basis van Standard Chart of Accounts gaat niet, dus moeten we zorgen dat we de hoofdlijnen pakken. We moeten de verkenning doen op de belangrijkste drivers in ons business model.’

Diepeveen begrijpt dat het niet 1 op 1 in hetzelfde model gekoppeld moet worden, maar vindt wel dat er een koppeling moet blijven bestaan omdat het anders op data entiteit niveau scheef zit. ‘Uiteindelijk ga je een scenario modelleren of een scenario analyse doorvoeren. Als je in de onderlaag niet over dezelfde definities praat ben je jezelf een beetje voor de gek aan het houden.’

Rutger Goldschmeding (Group Controller Corporate Express) is het hier niet mee eens. ‘Het is niet noodzakelijk precies dezelfde uitgangspunten te hebben. Modellering is zo high-level dat je niet alle details van forecasting en actual reporting nodig hebt. Voor high-level sales margins en kostenbegrippen heb je de aansluiting met de basis wel nodig. Dan praat je over key-definities. Het gaat veel verder dan het systeem, namelijk om het gebruik. Daar hoeft het niet heel precies voor te zijn.’

Scenarioplanning
Bij een budget is er sprake van een lange horizon. Aan de andere kant is er commitment van de budgethouder nodig. Hoe gaan de aanwezige financials met dit dilemma om? Nico Commissaris denkt niet dat er één oplossing is. ‘Waarom klagen we over het budgetteringsproces? Omdat het een veredeld vooruitkijkend accounting proces is geworden. Bij elke klus kies je een nieuwe insteek. Het budgettering- en rolling forecast proces verschillen niet zoveel. Je geeft iemand verantwoordelijkheid.’ Het budgetteringsplan veroudert snel, waardoor de rolling forecast meer waardevol is.

Toch heeft ook budgettering zijn voordelen, meent Goldschmeding. ‘Het is goed om een moment in het jaar te nemen waarin iedereen gestructureerd nadenkt over de plannen. Ook verkoop en logistiek zijn betrokken, want het is een operationeel plan. Als je dat vervangt door een rolling forecast, moet je op een andere manier borgen dat het management nadenkt over de plannen.’

Diepeveen kan zich hierin wel vinden. Immers, het detailniveau van een operationeel budget en de discussie eromheen gaat veel dieper dan bij een rolling forecast. ‘Het is ook goed om op een bepaald moment in de tijd een paal in de grond te slaan. Alleen in deze tijd, waarin de slechtste scenario’s droomscenario’s worden kun je niet nog een jaar wachten. Als er een koppeling gemaakt wordt naar de centrale rapportage en consolidatieomgeving, kan er getapt worden uit dezelfde data elementen. Als dezelfde definities van data elementen gehanteerd worden, kan het allemaal veel sneller en efficiënter worden ingericht. We moeten af van het gevoel dat we een budget nodig hebben, omdat de waarheid niet gevolgd wordt. Een methodiek die meer de waarheid volgt en korter op de bal speelt is efficiënter.’

Accountability
Van de aanwezigen werkt er niemand helemaal zonder budget. ‘Bij GasTerra wordt het budget gebruikt om stewardship te krijgen over de jaarverwachting’, vertelt CFO Maarten Blacquière. ‘Hiermee kunnen we meten dat de mensen zich aan afspraken houden.’

Richard Borsboom vraagt zich af of het nog mogelijk is om iemand accountable te houden voor het budget in de huidige tijd. ‘Bedrijven die het budget loslaten gaan in termen van targetrealisatie meer vergelijken met peers’, zegt Goldschmeding. ‘Op basis van die relatieve prestaties wordt dan afgerekend.’

Dit wekt de vraag op hoe beoordeeld kan worden wat bedrijven extern overkomt en hoe de managers intern presteren. ‘Dat hangt samen met de voorspelbaarheid van de business’, zegt Koch. ‘In een hele cyclische markt is voorspellen waar je over drie maanden staat een uitdaging. Zit je in grote, langlopende projecten is het aardig te voorspellen.’

De forecast is leading in sturen. Wat is nog de rol van het budget? In het businessplan worden in het eerste jaar de algemene kaders vastgesteld. Daarna volgt de gedetailleerde uitwerking met de allocaties van de budgetten. ‘Het budget is daarmee niks anders dan de forecast van het nieuwe jaar’, observeert Blacquière.

Zou het budget gemist worden? Berry Diepeveen denkt vooral dat dit hem zit in het afrekenen van de managersforce. ‘Dat blijft vaak nog hangen in het originele budget. Dat is ook het makkelijkst. Vanuit het bedrijf wil je korter op de bal blijven spelen, maar in een verantwoordingsgesprek komt het budget goed van pas.’

Als uit de discussie één ding duidelijk is geworden, is het dat iedereen bezig is met forecasting. Hoe kunnen financials het meest effectief de toekomst voorspellen? Door te modelleren of juist niet? Iedereen worstelt met dit vraagstuk. ‘De huidige budgettering en forecasting bewegen zich richting de rolling forecast. Geen budgetten meer, gewoon elke maand beter presteren dan de vorige’, concludeert moderator Richard Borsboom.