Duurzaam verbeteren van het werkkapitaal

Door Bram de Vries en Patrick Tullemans

Uit recent onderzoek van EyeOn blijkt dat de leningmarkt in Nederland weliswaar toegankelijk is, maar dat geld lenen zelfs voor solvabele bedrijven lastig is. Voorwaarden voor kredietverlening bijv. voor groei of herfinanciering zijn verscherpt. In dit artikel passeert een aantal concrete maatregelen om voorraden, debiteuren en crediteuren te optimaliseren de revue. Deze maatregelen moeten integraal over de waardeketen worden afgestemd. Deze maatregelen kan de financiële functie per definitie niet alleen bepalen en invoeren. Financiën moet hierin nadrukkelijk samenwerken met haar interne partners bij Inkoop, Logistiek, Verkoop, Productie en Treasury maar ook met externe belanghebbenden zoals leveranciers, afnemers en banken.

Optimisalisatie van voorraden door betere afstemming met afnemers en leveranciers
Optimale beheersing van de voorraad wordt in toenemende mate gerealiseerd buiten de grenzen van uw logistieke discipline. Door het gedrag van uw afnemer beter te voorspellen en nauw samen te werken met uw strategische leveranciers worden logistieke afhankelijkheden kleiner en kan de voorraad verder worden gereduceerd.

Voorraad omvat de fysiek zichtbare voorraden grond- en hulpstoffen en eindproduct. Minder zichtbare voorraden zijn voorraad in de vorm van transitgoederen en work-in progress (WIP). De hoogte en locatie van voorraden hangt nauw samen met de inrichting en aansturing van de diverse schakels in uw goederenstroom of supply chain.

Om voorraden te verminderen kan de financiële functie voorstellen om doelstellingen voor omlooptijd (Engels: DIO, Days Inventory Outstanding) of omloopsnelheid met x% te verscherpen. Beter is om samen met Supply Chain Management de logistieke functie van voorraad in de keten in kaart te brengen. Welk deel van de voorraad houdt u aan om schommelingen in de vraag op te vangen (capaciteitsvoorraden); welk voorraden zijn het gevolg van bestel- of productieseries; legt u strategische voorraden rekening houdend met toekomstige beschikbaarheid en/of prijsschommeling van grondstoffen etc. 

Kortom, ga na:

• Hoe worden de voorraadniveaus bepaald en van welke supply chain parameters hangen deze af?

• Zijn de instellingen die gebruikt worden nog van de vorige ERP-implementatie?

• Worden instellingen van oude producten gekopieerd naar nieuwe producten? Het kan zinnig zijn om op het assortiment opnieuw een ABC analyse toe te passen en afhankelijk daarvan de verbeterde voorraadinstellingen te bepalen.

Voorraad is aanwezig om tekortkomingen in de vraagvoorspelling op te vangen. Door een verbetering van de accuratesse van forecasts kan de voorraad omlaag. Zijn er mogelijkheden om, al dan niet in samenwerking met afnemers, de betrouwbaarheid van de forecast te verhogen? Is in deze economisch mindere tijd een leverbetrouwbaarheid van 98% nog steeds de target? Is een leverbetrouwbaarheid van 96% acceptabel als de consequentie een 15% voorraadreductie is? Wellicht is het tijd voor een nieuwe afweging?

Veel bedrijven passen de forecast continu aan de verwachte klantenvraag (“plan what you sell”). De voorspelling is echter altijd fout. We kunnen de toekomst niet voorspellen. Bedrijven die producten uit bijvoorbeeld uit lageloonlanden betrekken hebben te maken met transportdoorlooptijden van ca. 3 maanden. Men kan wel proberen te voorspellen wat de vraag zal zijn de komende 3 maanden maar deze goederen zijn al in transit. U kunt beter verkopen wat u heeft gepland (“sell the plan”) en de klantenvraag beïnvloeden. We noemen dit “demand shaping”: acties initiëren waardoor de vraag wordt gestuurd. Instrumenten zoals promoties, verkopen in een ander distributie kanaal en het spelen met prijzen kunnen hiertoe worden ingezet.

####

Optimalisering van uw debiteurenportefeuille door segmentering en verdere integratie van de keten
Debiteuren worden gegroepeerd in risico, winstgevendheid en strategisch belang.  Elke groep heeft zijn eigen aanpak nodig en uw organisatie kan zich, met behulp van partners binnen de keten hierop instellen.

Focus of cash-in
Gedreven door omzetdoelstelling neigen verkopers ernaar om omzet te scoren en afnemers hogere kortingen of soepele betalingscondities te garanderen. Deze tactiek kan desastreus zijn. Beter is natuurlijk de eenzijdige sturing op omzetcijfers los te laten en de focus te leggen op het sturen op marges en/of cash-in. Omzet is pas omzet als deze betaald is. Nadat het topmanagement de noodzaak hiervan heeft gecommuniceerd kunnen de vervolgstappen worden gezet.

Uw bedrijf creëert dankzij cash-in een hogere mate van risicobewustwording rond debiteuren. Als u bovendien Verkoop om actief betrekt in het accepteren en incasseren van klanten versnelt u de quote-to-cash-cycle en neemt het risico van afschrijving op de debiteuren af. Als betalingscondities gezamenlijk worden vastgesteld zal de klassieke frictie tussen Verkoop en Debiteurenbeheer verdwijnen.

Segmentatie
Verleen gericht krediet aan die klanten die veel e/o winstgevende producten afnemen, die op tijd betalen en die passen bij uw toekomstvisie. “Don’t be a bank for your customers”. Segmenteer debiteuren daarom op basis van winstgevendheid en bijdrage aan de continuïteit van uw bedrijf en stem betalingsvoorwaarden hierop af. Debiteuren met een hoge marge en bijdrage aan uw continuïteit beschouwt u als strategische handelspartner waarmee u passende betalingsregelingen overeenkomt. Minder strategische debiteuren bewaakt u via standaard betalingstermijnen en  – procedure.

Zorg voor een geolied proces van facturatie en inning

• De grootste bron van vertraging bij het betalen van is het niet op tijd betalen van foutieve facturen. Bij het oplossen van dit probleem worden te vaak te symptomen bestreden zoals het dubbel / checken van geleverde producten en tarief. Het hele proces moet bekeken worden,  beginnend met de invoer van een heldere product propositie en tariferen. Is het voor de hele organisatie duidelijk welke producten tegen welke prijs verkocht worden, en wordt er duidelijk onderscheid gemaakt tussen reguliere tarieven en acties, dan zal het percentage foutieve facturering dalen.

• U kunt overwegen om frequenter te factureren dus dagelijks in plaats van wekelijks respectievelijk maandelijks. Wanneer u facturen direct verstuurt bent u in staat het betalingsmoment te vervroegen en de cashpositie te verhogen.

• Zorg ervoor dat uw klanten nog voor het verstrijken van de betalingstermijn geattendeerd worden op de naderende betaling. Als uw klanten zien dat u uw financiële zaken goed op orde hebt, wordt er ook naar gehandeld.

• Definieer maatstaven om de kwaliteit van uw debiteurenportefeuille te borgen. Bewaak deze periodiek als onderdeel van de maandelijkse of wekelijkse performance review.

De hoogte van de balanspost debiteuren bestaat uit 2 componenten:

1. De formele betalingstermijn overeengekomen met afnemers
2. De vorderingen die nog niet zijn geïnd en die de betalingstermijn hebben overschreden.

Beiden dienen apart te worden gemanaged. U kunt hierbij de volgende maatstaven gebruiken:

• Days of Sales Debtor terms (DSD): Het gemiddeld aantal dagen dat een uitstaande debiteurenpost binnen de aangegeven betalingstermijn blijft: Gemiddelde AD (accounts within debtor terms) / Sales * 360

• De Days Sales Late (DSL): is het gemiddeld aantal dagen dat een uitstaande debiteurenpost overdue is: Gemiddelde AO (accounts overdue) / Sales * 360

• De Days of Sales outstanding (DSO): is het gemiddeld aantal dagen waarin een uitstaande debiteurenpost wordt betaald:  Gemiddelde AR / Sales * 360

####

Dynamic Discounting
U kunt de kosten van werkkapitaal verlagen door uw klanten per dag een vergoeding te geven op bedragen die binnen de betalingstermijn worden betaald. Dynamic Discounting levert leverancier en afnemer voordelen op. Door toepassing van betalingskorting zullen afnemers sneller betalen, waardoor de kaspositie verbetert. Met name afnemers met een volwassen proces van crediteurenmanagement zullen in staat zijn om via kortingsprikkels hun betalingsgedrag aan te passen.

Kredietverzekering
U kunt het risico dat een afnemer niet op tijd en volledig betaalt verzekeren. Uiteraard betaalt u hiervoor premie aan de kredietverzekeraar. Deze premie is mede door de kredietcrisis gestegen. Zorg ervoor dat u bij het afsluiten van de kredietverzekering goed inzicht krijgt in poliskosten en werkelijk gedekte risico’s van wanbetaling.

Verkort betalingstermijnen aan crediteuren door processen over de disciplines heen te stroomlijnen en open te stellen voor financiële partners
Verlaag werkkapitaal, betaal rekeningen later. Bedrijven laten leveranciers langer op geld wachten. Indien u dit niet zorgvuldig toepast zal uw beoogde voordeel in de ontwikkeling van uw cashpositie teniet worden gedaan door een verlaagd serviceniveau, wat bij een gestroomlijnd voorraadbeheer zich snel vertaalt in een verlaagde leveringskwaliteit naar uw klant. Verlenging van crediteurentermijnen moet daarom selectief worden toegepast rekening houdend met toeleveringsrisico en cost-of-ownership. Ga zorgvuldig om leveranciers die strategisch zijn in uw toeleverketen, betaal hun facturen zonder meer tijdig en correct.

Optimaliseren van het betalingsproces
U krijgt meer grip op het interne betalingsproces als de leveranciers- en factuurgegevens, en de overeengekomen betalingstermijnen bij de betaling daadwerkelijk kloppen. Ook dient kritisch gekeken te worden naar de frequentie van betalingen en het aantal te vroeg betaalde facturen.

Een volwassen crediteurenproces heeft de volgende kenmerken:

• Loskoppeling van het autorisatie moment met het betalingsmoment.  Zodra de financieel verantwoordelijke de betaling goedkeurt, wordt de betaling automatisch klaargezet op de laatste dag binnen de toegestane betalingstermijn. Dit vraagt discipline binnen de AP organisatie:

• De financieel verantwoordelijke moet blind kunnen varen op de geregistreerde betalingstermijnen en een procedure-afwikkeling voor betalingen die afwijken van betalingsovereenkomsten.

• Wekelijkse of  2-wekelijkse betalingsprocedures zijn teruggebracht naar geautomatiseerde, dagelijkse betalingsruns. Vaak moeten AP processen binnen ondernemingen hiervoor zodanig efficiënter worden gemaakt dat dagelijkse betalingsruns niet door de financieel verantwoordelijke als ‘onwerkbaar’ worden ervaren.

• Cashflow forecasts sluiten naadloos aan op betalingsruns. 
 
Supply chain finance (SCF)
Deze nieuwe financieringsmethode is in Nederland vrij onbekend, maar komt in het internationale betalingsverkeer in zwang. Met SCF verbetert zowel afnemer als leverancier zijn werkkapitaal en hebben beiden minder kosten. De afnemer verlengt zijn betalingstermijn van dertig naar zestig of negentig dagen, maar biedt tegelijkertijd de leverancier de mogelijkheid om zijn factuur over te dragen aan de bank. De bank verstrekt de leverancier na tien dagen het geld, uiteraard in ruil voor een rentepercentage. Als het grote bedrijf aan de bank garandeert dat de rekening betaald wordt, kan de rente lager zijn dan het rekening-courant krediet dat een ondernemer moet sluiten. In feite lift de kleine toeleverancier met een minder goede kredietbeoordeling mee op imago en kredietstatus van het grote bedrijf. Omdat de rente door SCF soms vele procenten lager is, zijn met name MKB – bedrijven doorgaans gunstiger uit met SCF dan wanneer ze vasthouden aan de betalingstermijn van dertig dagen, waarvoor men rekening-courant gebruikt.

Conclusie
Werkkapitaalverbetering begint op de financiële afdeling, maar wordt gerealiseerd door andere disciplines binnen het bedrijf en externe partners co-owner te maken van het verbeteringsproces en de opbrengsten. Door binnen de organisatie een heldere focus te leggen op cash kan de financiële afdeling het voortouw te nemen om de kasstromen binnen de verschillende disciplines op elkaar af te stemmen en externe partners te betrekken bij de optimalisatie-initiatieven .
Zorg dat uitgaande facturen snel en correct uit gaan, reclameer per direct na de betalingstermijn en leg, na een goede kosten/baten analyse het krediet riscio bij externe partners. Haal cash uit de voorraad door supply chain parameters te optimaliseren en door de balans tussen leverbetrouwbaarheid en voorraadniveau te heroverwegen. Als de vraag niet beter voorspeld kan worden, probeer de vraag dan te beïnvloeden. Stroomlijn uw accounts Payable proces over de disciplines en werk samen externe partijen om het optimale financieringmodel voor u en uw klant te realiseren. .

Werkkapitaal management moet ingebed in de planning en control cyclus door o.a.:
• Cash en werkkapitaal een vast onderwerp op de management agenda te maken.
• Rapportages en KPI’s op cash en werkkapitaalgebied consistent en begrijpelijk te presenteren
• Doelstellingen rond werkkapitaal op te nemen in persoonlijke targets niet alleen voor het management maar ook lager in de organisatie

Bedrijven die in control zijn over werkkapitaal stellen niet alleen hun liquiditeit op de korte termijn zeker, maar kunnen ook investeren in continuïteit en groei.

Aanrader van de redactie: 8 kenmerken van duurzaam werkkapitaalmanagement