Doordacht ontwerp van salesincentives leidt tot betere resultaten

Optimalisatie van de salesorganisatie kan zijn ingegeven door groeikansen in de sector of juist door afnemende omzetgroei, nieuwe of toenemende concurrentie, verlies van marktaandeel of de noodzaak om van een technische product- naar een ‘customer centric’ en oplossingsgerichte salesorganisatie te transformeren. 

Hoewel de meeste deelnemende organisaties het beloningsbeleid voor hun salesfuncties als redelijk effectief beschouwen, onderstreept het onderzoek een aantal belangrijke aandachtspunten.

 

Veelvoorkomende vragen bij organisaties rond sales en salesincentives zijn:

? Hebben wij de juiste mensen met de juiste profielen in onze salesfuncties en zijn zij optimaal ontwikkeld en gemotiveerd en gefocust op de juiste klanten en de juiste kansen in de markt?

? Bevordert ons beloningsbeleid het juiste gedrag?

? Stimuleert het salesprofessionals om het maximale resultaat te behalen?

? Is het voldoende competitief in vergelijking met andere organisaties in de sector?

? Hoe kunnen wij de beloning van onze salesprofessionals verder optimaliseren?

Het zijn over het algemeen de verkopers, accountmanagers en hun direct leidinggevenden die in aanmerking komen voor salesincentives. Dat ligt redelijk voor de hand, maar bij een aantal organisaties vallen deze salesfuncties echter onder een bedrijfstak of ondernemings-CAO en worden zij op dezelfde wijze beloond als mensen in niet-salesgeoriënteerde functies. 

Bij deze organisaties is dus geen sprake van een separate incentiveregeling voor salesprofessionals. Het onderzoek laat verder zien dat de mate waarin pre-sales of technische sales(-support) rollen in aanmerking komen voor salesincentives, sterk varieert. Van de medewerkers in deze functies, voor zover deze in de organisatie voorkomen, komt gemiddeld één derde in aanmerking voor salesincentives. In alle andere gevallen vallen zij onder de normale variabele beloningsregeling van hun organisatie.

 

Een salesincentive plan bestaat uit verschillende bouwstenen, waarbij natuurlijk rekening wordt gehouden met inhoudelijke verschillen tussen salesfuncties. Zo is voor een vertegenwoordiger of sales representative die bij een groot aantal klanten en prospects op frequente basis relatief kleine en eenvoudige transacties afhandelt doorgaans een andere incentiveregeling op zijn plaats dan voor een global accountmanager met een beperkt aantal complexe accounts, waarbij vaak een meer stabiele omzetstroom wordt gegenereerd. Wanneer verschillende typen salesrollen onder dezelfde regeling vallen, dringt zich direct de vraag op naar de effectiviteit daarvan, zo blijkt uit het onderzoek. 

 

Met betrekking tot de zogenaamde pay mix, de verhouding tussen vast en variabel inkomen, laten de onderzoeksresultaten een gevarieerd beeld zien. Bij de vaststelling van de pay mix zou de mate waarin de salesfunctie invloed heeft op de uiteindelijke koopbeslissing van de klant de belangrijkste rol moeten spelen. 

Daarnaast zijn bijvoorbeeld ook de complexiteit en lengte van het verkoopproces, regelgeving, eigen organisatiefilosofie en -cultuur en de houding ten aanzien van risico belangrijke factoren. Ook de externe markt en sector – de benchmark – spelen mee. Een van de grootste verrassingen uit het onderzoek is de relatief conservatieve pay mix voor de functie van vertegenwoordiger of sales representative. 

Op mediaanniveau bedraagt het variabele inkomen voor deze functie 14 procent van het vaste salaris. Met het oog op de aard van de functie zou een groter variabel deel in de pay mix gerechtvaardigd zijn. De enigszins conservatieve mix is waarschijnlijk ingegeven door het feit dat deze functie in een aantal sectoren onder een collectieve arbeidsovereenkomst valt die, voor een dergelijke rol, een te ‘comfortabel’ basissalaris voorschrijft, of dat deze functie in sommige organisaties in dezelfde basissalarisschaal is ingedeeld als niet-salesfuncties van hetzelfde (functie)niveau.

 

Uit het onderzoek komt naar voren dat bedrijven doorgaans twee tot drie prestatie-indicatoren hanteren voor hun salesprofessionals. De meest voorkomende zijn omzet, winst of winstmarge en het behalen van strategische doelstellingen, zoals omzet uit nieuwe producten of producten met een hogere marge. Het is van belang dat elke prestatie-indicator voldoende gewicht krijgt. Een meerderheid van de organisaties die deelnamen aan het onderzoek focust hierbij op omzet. Over het algemeen bepaalt het behalen van de individuele omzetdoelstelling 70 procent van de salesincentive. In de praktijk blijkt dat sommige organisaties hun indicatoren onderverdelen in verschillende subcategorieën met elk een, soms zeer, beperkt gewicht. Een dergelijke aanpak vertroebelt de focus van de salesprofessional, zo leert de ervaring.

 

Als gedefinieerd is waarop salesprofessionals vanuit business- en functieperspectief moeten worden beoordeeld, rijst de vraag vanaf welk minimum prestatieniveau uitgekeerd moet worden en om welk bedrag het dan moet gaan. Voor de optimale fit met de beloningsfilosofie van de organisatie en voor het juiste effect op de motivatie van de salesprofessional is het van belang dat het minimaal vereiste prestatieniveau en het daarvoor uit te betalen bedrag in evenwicht zijn. 

Historische performance-analyses zouden hierin richtinggevend moeten zijn. Uit het onderzoek komt naar voren dat het beleid van de deelnemende organisaties hierin zeer divers is. Over het algemeen gaan organisaties vanaf 80 procent tot 90 procent van het verwachte prestatieniveau over tot betaling van 20 procent tot 50 procent van de target salesincentive, uitschieters daargelaten. 

Wat organisaties uitbetalen tussen het minimum prestatieniveau en het verwachte prestatieniveau, en vervolgens voor bovengemiddelde prestaties, verschilt eveneens. Bij veertig procent van de respondenten stijgt de uitbetaling evenredig met het prestatieniveau. Circa een derde van de organisaties vertraagt of versnelt de uitbetaling vanaf vooraf gedefinieerde prestatieniveaus, bijvoorbeeld om extra te belonen voor bovengemiddelde prestaties of om een ‘zacht plafond’ te creëren in de uitbetaling voor prestaties die een gedefinieerd maximum overschrijden.      

 

Opvallend is tot slot dat vrijwel alle organisaties een ‘hard plafond’ voor de uitbetaling hanteren. Over het algemeen is dit tweemaal de target salesincentive. Communiceren zij daarmee niet dat hun salesprofessionals vanaf een bepaald prestatieniveau beter kunnen stoppen met verkopen? Het is te overwegen dit plafond te verhogen tot driemaal de target incentive of zelfs meer, mits de pay mix optimaal is en er ook een downside wordt gecreëerd. Slechtere presteerders financieren dan een hogere ‘upside’ voor de top-performers. Alleen op die manier vormen pay mix, drempel en maximum een evenwichtig en betaalbaar geheel. Uit het onderzoek komt tot slot naar voren dat de meeste organisaties hun top-performers minder dan twee keer de gemiddeld uitgekeerde incentive betalen. Veel respondenten geven echter aan in de toekomst meer differentiatie te willen creëren.

 

Terugkomend op de meest cruciale vragen die respondenten hebben omtrent het inrichten van hun beloningsbeleid moet worden geconcludeerd dat het ontwerp van een effectieve incentiveregeling zeer goed doordacht dient te zijn. Er zijn veel knoppen waaraan gedraaid kan worden, elk met meer of minder impact op de motivatie van de salesprofessional en daarmee op het uiteindelijke salesresultaat van de onderneming.