Doede Vierstra, Friesland Coberco: Bestand tegen tegenwind

Doede Vierstra kent de clichés over de financiële man goed. De politieagent van het bedrijf. De conservatieve boekhouder die de ambitieuze algemeen directeur voortdurend afremt. De cijferman. Allemaal een beetje waar, onderkent de chief financial officer van ’s lands grootste zuivelonderneming Friesland Coberco. Maar de CFO die anno 2004 niet in staat is over zijn eigen schutting heen te kijken, heeft volgens hem eigenlijk geen toegevoegde waarde in de directie van een organisatie. En de CFO die geen ondernemer durft te zijn, kan nooit de sparringpartner zijn voor zijn commercieel gedreven chief executive officer.

Een goede CFO, meent Vierstra, is ‘het geweten’ van de directie. ‘De kritische rol verbindt hem met de CEO. De samenwerking tussen beiden is cruciaal. Als die tandemfunctie niet functioneert, kunnen zowel de CFO als de CEO niet uit de voeten.’ Daarnaast fungeert een goede CFO volgens de 45-jarige Vierstra sterk ‘als kompas’, naast de CEO als kapitein. De stuurmansfunctie is in zijn ogen typerend voor een financieel directeur. De communicatieve rol van de CFO is de laatste jaren veel groter geworden. ‘Hij moet communiceren naar aandeelhouders, werknemers en financiële autoriteiten.’

Het is volgens hem niet goed dat CFO’s daarnaast steeds vaker alleen op de financiële aspecten gefocust zijn. ‘Wij zien een hele andere rol weggelegd voor de financiële topman. Bij ons bedrijf is de rol van financieel directeur breder.’ Naast de traditionele gebieden waar een financiële topman zicht over buigt, is Vierstra ook eindverantwoordelijk voor de industriële werkmaatschappijen en zaken als de inkoop. ‘De financiële verantwoordelijkheid is gecombineerd met normale managementverantwoordelijkheid. Ik ben een ondernemende manager in een team van ondernemende managers. Ik verwacht van andere financiële mensen in ons bedrijf dat zij dat ook zijn.’

Vierstra trad in 2000 toe tot de concerndirectie van Friesland Coberco. Daarvoor werkte hij vijftien jaar voor Unilever, bij werkmaatschappijen verspreid over de wereld. Toen hij door het zuivelconcern benaderd werd om als financieel directeur aan te treden, greep hij die kans met beide handen aan. In de complete verantwoordelijkheid op managementniveau zag hij voor zichzelf een uitdaging. ‘Dit is natuurlijk iets heel moois. Ik ben nu in sterke mate betrokken bij het hele managementproces en dat is wat ik altijd heb gewild. De ervaring die ik opdeed bij de werkmaatschappijen van Unilever geven me inzichten die bij mijn werk als financieel directeur van pas komen.’

Naar eigen inschatting treedt hij in zijn rol van CFO niet op als de politieagent, die continu op de rem trapt, maar wél als de man die tijdig ingrijpt wanneer het zuivelconcern van de koers dreigt te raken. ‘En op momenten dat dat nodig is, spoor ik aan tot actie. Het is wel degelijk een proactieve functie.’

Robuuste financiering
Vierstra is uiteraard niet tevreden met de resultaten van Friesland Coberco. De netto-omzet is – door een veelvoud aan factoren – het afgelopen jaar met 3 procent gedaald tot 4,6 miljard euro. De nettowinst nam met liefst 33 procent af tot 56 miljoen euro. Desondanks bevinden de resultaten zich volgens de chief financial officer van Friesland Coberco nog steeds ‘op een zeer acceptabel niveau’.

En hij ontkent zijn bijdrage daaraan niet. ‘Je probeert als CFO een robuuste financiering op te tuigen, zodat je tegen economische tegenwind bestand bent. En dat zijn we.’ Juist bij economische tegenwind kan een financiële man laten zien dat hij tot de top van zijn vakgebied behoort. Aan enthousiasme ontbreekt het hem niet. ‘Hier doe ik het echt voor, niet voor de mooie tijden. Juist nu gaat het er namelijk om de juiste beslissingen te nemen.’ Een ‘stevige solvabiliteit’ is in de huidige economische tijd van groot belang. Maar ook mag je niet te veel kortetermijnaflossingen op stapel hebben staan, meent hij.

Wat dat betreft regelt de register controller zijn zaakjes goed, wijzen de cijfers uit. Vorig jaar is de solvabiliteit namelijk gestegen, van 29 naar 34 procent. Kortetermijnaflossingen staan investeringen van Friesland Coberco bovendien niet in de weg. Vierstra dient er als financieel directeur momenteel voor te zorgen de rentestructuur goed op orde te hebben. ‘En daarin ben ik geslaagd.’

Kostenbesparing
Vierstra was er twee jaar geleden van overtuigd dat de schuldenlast van meer dan een miljard euro snel minder moest worden, om Friesland Coberco een degelijke financiële positie te verschaffen. ‘In 2001 hebben we de Nutricia Dairy & Drinks Group van Numico overgenomen – met merken als Chocomel, Fristi en Extran – voor een bedrag van 664 miljoen euro. Daarna hadden we een schuld van in totaal 1 miljard euro. De schuld bedraagt nu nog 667 miljoen euro. Een belangrijke som minder.

Wij hebben gewezen op de noodzaak van het vrijmaken van zoveel mogelijk cash. Dat is in onze optiek een belangrijke taak van een CFO. Wij moeten er voor zorgen dat de debiteuren in de tang worden gehouden en dat de voorraden onder controle worden gebracht. Daarnaast moeten we op dit moment niet meer investeren dan strikt noodzakelijk is.’ Een plan voor kostenbesparing, dat middels een inkoopproject moet worden bewerkstelligd, lag al voor de komst van Vierstra klaar. Twee jaar geleden is de onderneming echter pas echt begonnen met drastisch besparen op inkoop. ‘En daar plukken we nu de vruchten van.

Het inkoopproject is een belangrijk voorbeeld van hoe je heel veel kosten uit de organisatie haalt. We hadden toen nog meer dan tienduizend leveranciers. Dat moet naar minder dan een derde. We moeten de inkoop harmoniseren. En de pakketten bij leveranciers vergroten.’ De CFO vervult hierbij naar eigen zeggen ‘een initiërende rol’. De inkoopvoordelen, die de organisatie steeds meer benut, zijn voortgekomen uit het financiële management van Friesland Coberco. ‘Ja, dat is zeker een van de dingen waar ik trots op ben.’ Het concern wist kosten te besparen op bijvoorbeeld de inkoop van verpakkingsmaterialen, ingrediënten en transport. Een belangrijk resultaat.

‘Maar cashmanagement is misschien nog veel belangrijker. Cash binnenhalen is namelijk niet alleen kostenbeheersing, maar ook het managen van werkkapitaal en andere behoeften. Door besparingen kunnen we gewoon doorgaan met investeren, wat noodzakelijk is voor onze toekomst. Ook de groei van de winstgevendheid moet worden verbeterd. Friesland Coberco is een groot bedrijf, maar het heeft nog steeds een relatief lage marge op zijn producten. De marge moet de komende jaren dus omhoog. De afhankelijkheid van bulkgoederen moet daarbij drastisch verminderd worden. Daarom focussen we ons op de grote merken, wat eigenlijk ook de inzet was bij de fusie tussen Friesche Vlag en Coberco in 1997.’

Nederlands
Friesland Coberco laat landen waarin het nog niet actief is, helemaal links liggen. Alleen met lokale investeringen en overnames voegt de onderneming capaciteit toe. Expansie in andere landen is ten tijde van de huidige strategie ‘helemaal niet aan de orde’, zegt Vierstra met nadruk. Verbeteren van de resultaten heeft prioriteit. De huidige economische situatie trekt volgens hem nog niet aan.

De retailoorlog gaat bovendien onverminderd door, waardoor op termijn het aantal producten zal afnemen. ‘De prijzenoorlog heeft weliswaar slechts betrekking op het Nederlandse – ofwel eenderde – deel van de activiteiten van ons concern. De belangrijkste groei wordt in het buitenland bewerkstelligd. Maar het Nederlandse deel is wel heel zichtbaar. We zijn nu eenmaal een Nederlandse organisatie.’

Vierstra zegt het met wat frustratie in zijn stem. ‘Het aantal producten in de Nederlandse supers vermindert onnodig.’ Het huidige belang van de omvang van de winstgevendheid is voor het concern dé reden om te focussen, op zowel merkartikelen als op de landen waarin het al actief is. ‘Verbreden is het gevaarlijkste dat we op dit moment kunnen doen.’

Zelfstandig
Vierstra voelt zich ‘heel wel’ bij het feit dat Friesland Coberco een zelfstandige onderneming is. Maar eigenlijk denkt hij helemaal niet in termen als ‘beursgenoteerd’ en ‘nietbeursgenoteerd’. Hij houdt zich er overduidelijk ook niet zo veel mee bezig. ‘We zijn een multinational en vergelijken ons dus vooral met andere multinationals, zoals de Danones van deze wereld. Het verschil tussen hen en ons is kleiner dan in het algemeen wordt aangenomen. De kring waaraan Friesland Coberco communiceert wordt bijvoorbeeld steeds groter. Banken, aandeelhouders en financiële autoriteiten, wij praten er net zoveel mee als de grote beursgenoteerde bedrijven. En een beursgang? ‘Tot op heden is daar geen noodzaak voor.’

Daarbij haalt hij ook het familiebedrijfkarakter van Friesland Coberco aan. ‘Dat is toch typerend voor het bedrijf. Zuivelcoöperatie De Zeven Provinciën, waar melkveehouders de leden van zijn, is de enige aandeelhouder van Friesland Coberco. De aandeelhouders hebben juist daarom een zeer betrokken rol. We zijn een familiebedrijf. Mensen die in een echt familiebedrijf werken, letten ook altijd goed op de winkel. Zo werkt dat bij ons ook. Bijkomend voordeel is dat de aandeelhouders ook op de lange termijn een sterk bedrijf willen hebben. De leden van de coöperatie willen zekerheid hebben. Daarom zijn zij gebaat bij een conservatief voorzieningenbeleid. Heftige schommelingen, daar zitten zij niet op te wachten.’

CV Doede Vierstra Geboren: 1958 In dienst en CFO Friesland Coberco 2000
Opleiding Business Economics, RU Groningen en Chartered Controller, VU
Amsterdam