Dirk Anbeek (Wereldhave) over strategie: groei en efficiency

De internationale vastgoedmaatschappij Wereldhave sloeg dit jaar een grote slag met de aankoop van vijf winkelcentra in Nederland. Hiermee werd de doelstelling om in Nederland het aandeel van winkelcentra in de portefeuille te verhogen en tot een omvang van minimaal 400 miljoen euro te komen in één keer ingevuld. De aankoop past in de nieuw uitgezette strategie waarin Wereldhave zich wil focussen op groei in de zeven landen waar de vastgoedmaatschappij al actief is. Meer schaalgrootte en efficiency moeten volgens CFO en managing director Dirk Anbeek leiden tot een stabiele groei van het direct resultaat en een hoger dividend. Wat niet verandert, is de solide financiering met veel eigen vermogen.

Anbeek, afkomstig uit de directie van Albert Heijn, is sinds 2009 CFO van Wereldhave. Samen met Hans Pars vormt hij de directie van Wereldhave, dat net als Corio en Unibail-Rodamco is opgenomen in de AEX. Het vastgoedfonds heeft een belegd vermogen van 2,9 miljard euro en telt wereldwijd 150 medewerkers, die actief zijn in zeven landen. Door de conservatieve financiering is Wereldhave goed door de crisis gekomen en gereed voor verdere groei.

In 2009 werd de strategie opnieuw tegen het licht gehouden. Leidde dit tot grote veranderingen?

Als nieuwe directie hebben we nog eens goed gekeken naar de strategie. We hebben besloten vast te houden aan een aantal kernpunten, zoals een conservatieve financiering, alsmede actief te blijven in de zeven landen waar we al zitten en daar te streven naar een kritische massa met een portefeuille van 400 miljoen euro of meer. Daarmee bezit je voldoende projecten om een goede managementorganisatie te kunnen bekostigen en kun je ook de juiste mensen aantrekken en behouden om met de portefeuille actief aan de gang te gaan.

De portefeuilleomvang maakt dat je een serieuze speler bent in de markt, zowel wat investeringsomvang als wat personeel betreft. In het verleden hadden we geen sectorkeuze per land en waren we in alle landen actief in winkelcentra, kantoren en logistiek vastgoed, en in de Verenigde Staten ook in woningen. We kiezen nu bewust in vier landen voor winkelcentra als primaire focus en in drie landen voor kantoren. In Nederland, België, Finland en het Verenigd Koninkrijk leggen we ons toe op winkelcentra, in Frankrijk en Spanje op kantoren en in de Verenigde Staten op kantoren en woningen.

De markten voor winkelcentra kennen een restrictief beleid voor nieuwe centra, wat uitbreiding van het winkelaanbod en dus verdunning van de omzet en daarmee een lagere huur belemmert. Op de kantorenmarkten waar we actief zijn, investeren we vooral in dicht bebouwde stadscentra, waar we profiteren van een natuurlijke belemmering om nieuwe projecten neer te zetten. Wij denken met winkelcentra en een goede, relatief jonge kantorenportefeuille een prima rendement te kunnen maken.

Leidt dit tot een stabiele groep tevreden aandeelhouders?

Veel partijen zijn er in het verleden van uitgegaan dat vastgoed alleen maar in waarde kan toenemen. Dat leidde bij sommige vastgoedfondsen tot een hoge leverage. Daar heeft Wereldhave niet aan meegedaan. Op korte termijn kun je het resultaat wellicht verbeteren met meer leverage, maar door de risico’s van vastgoed moet je met veel eigen vermogen moet werken om waardeschommelingen op te vangen. Wij behoren met onze loan to value van 38 procent nog steeds tot de meest solide gefinancierde Europese vastgoedfondsen. Het streven is een stabiel stijgend direct resultaat te behalen en daarbij een stijgend dividend met een solide financiering en daarmee tevreden aandeelhouders.

####
Waarom verkoopt u de kleinere objecten beneden de 20 miljoen euro?

We verkopen ze niet uit noodzaak, op zich renderen ze goed, maar kleine objecten zijn relatief managementintensief. We streven een efficiënte operatie na met lage beheerskosten. Als je wilt groeien naar die 400 miljoen euro per land en de beheerskosten niet wilt laten stijgen, moet je de meer managementintensieve projecten afstoten. Dat heeft alles te maken met schaalgrootte.

Wat betekent de strategie voor de interne organisatie?

We hebben onze IT-processen aangepast. We hadden een IT-afdeling die al jaren lang werkte aan met de ontwikkeling van een eigen ERP-systeem dat gericht was op de primaire processen van vastlegging, verslaglegging en consolidatie, maar zich minder leende voor analyse en ondersteuning van de business. De consolidatie gebeurde nog in belangrijke mate met Excelspreadsheets, die foutgevoelig zijn en daardoor ongewenst voor een beursgenoteerde onderneming.

We hebben het ERP-systeem dit jaar afgerond en daarna een business information-oplossing geïmplementeerd, waarbij we de data kunnen omzetten in procesondersteunende informatie over huurniveaus, contracten, huur ten opzichte van markthuur en mutaties in het huurdersbestand. Alle relevante managementinformatie wordt zodoende ontsloten uit de ERP-systemen om tijdig en accuraat de operaties in de verschillende landen te kunnen evalueren, zowel financieel als operationeel. De landendirecteuren zijn blij met de rapportages, zij kunnen zich nu richten op de analyse in plaats van het verzamelen van informatie. Dat maakt het proces zowel sneller als transparanter.

Hoe zijn de taken verdeeld binnen de raad van bestuur?

We hebben gekozen voor complementair bestuur. De directievoorzitter stuurt operationeel drie landen aan en vervult enkele algemene functies, zoals bouwzaken, het secretariaat van de vennootschap en marktanalyse. Ik stuur operationeel vier landen aan en doe de financiële portefeuille, inclusief IT. We hebben hier bewust voor gekozen, omdat we een relatief compacte organisatie zijn en willen blijven. In de praktijk werkt de combinatie van financiën en business goed, zo krijg je begrip en feeling voor de business. Ik geloof dat een goed begrip en grondige kennis van de business voor een financiële man noodzakelijk is. De directe aansturing leidt er bij ons toe dat geen enkel land zelf onroerend goed kan kopen en verkopen, dat kan alleen met medewerking en goedkeuring van de directie. Daarmee stuur je direct en heb je een hoge mate van control. We zitten kort op de bal.

Wie is verantwoordelijk voor het risicomanagement?

Dat doen we samen in de raad van bestuur. We onderkennen strategische risico’s, financiële risico’s en operationele risico’s. Een strategisch risico is onze fiscale status: in Nederland, België, Amerika en Frankrijk zijn we een zogenaamde fiscale beleggingsinstelling en betalen we in principe geen vennootschapsbelasting. Die fiscale status moet je monitoren en je moet ervoor zorgen dat je niet in default komt en wel belasting moet betalen.

Daarnaast is het strategisch van belang in welke landen en in welke sectoren je wilt zitten. Wij kiezen landen met een stabiele economie, een volwassen politiek klimaat en een liquide vastgoedmarkt, waar je niet alleen kunt kopen, maar ook weer gemakkelijk kunt verkopen. Het belangrijkste financiële risico betreft de herfinanciering, waarbij we profiteren van onze sterke balans en loan to value, en ruimschoots binnen onze convenanten blijven. Dat, in combinatie met relatief goede assets, leidt ertoe dat we onzekerheden prima kunnen managen en de toegang tot de geldmarkt in verschillende vormen keurig openhouden.

De reputatie van een solide vastgoedmaatschappij met een stabiel groeiend direct resultaat en laag risicoprofiel is essentieel. De andere financiële risico’s betreffen de rente- en valutaschommelingen. Bij rente houden we altijd een duidelijke verhouding tussen variabele en vaste rente aan en beschikken we over renteconsolidatiemogelijkheden in de vorm van renteswaps. Valutarisico’s op pond en dollar zijn als leidraad doorgaans voor de helft afgedekt, mede door financiering in de desbetreffende valuta en afdekking met valutaswaps en forward transacties.

De operationele risico’s, daar moet je in het huidige economische klimaat bovenop zitten, en dan is BI erg behulpzaam. Sterk monitoren en zorgen dat je bezettingsgraad op peil blijft, is vooral in de kantorenmarkt prioriteit nummer één. Bij veel van onze winkelcentra is er sprake van een wachtlijst van huurders. In de kantorenmarkt ligt het anders. In een economische downturn consolideren bedrijven, wat leidt tot minder benodigde kantoorruimte en daarmee tot druk op de huren bij aflopende contracten.

Hoe herstel je het vertrouwen in vastgoed na de vastgoedfraude?

Het vertrouwen in de sector kun je alleen ondersteunen door binnen je eigen organisatie sterke controls in acht te nemen. Bij Wereldhave maken we een expliciet strikte scheiding tussen eigendom en beheer. Dat is heel belangrijk. De beheersorganisaties kunnen geen eigenaarsbeslissingen nemen, die liggen bij de directie. Wij werken verder alleen met bestendige relaties. Partijen zijn bekend en worden gemonitord, we staan voor zakendoen met betrouwbare partijen. Verder kennen we door het hele bedrijf het vier-ogenprincipe. Al is het een factuur van 5 euro, er moeten twee handtekeningen op. Wij hebben hele duidelijke en transparante verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de gehele organisatie en een goede, transparante verslaglegging van de directie aan de toezichthoudende raad van commissarissen.

####
Heeft Wereldhave last van het overaanbod op de kantorenmarkt?

We kiezen bewust voor markten waar je dat minder tegenkomt. In Nederland bijvoorbeeld kiezen we bewust niet voor kantoren. Er wordt ons inziens te gemakkelijk grond uitgegeven voor nieuwbouw van kantoren en dat is niet goed voor de prijzen van het vastgoed. Daarentegen zijn in Madrid alleen al de afgelopen tien jaar juist rond de 50 nieuwe winkelcentra gebouwd, daar investeren we dus in kantoren in het centrum, waar grond schaars is. In Washington wil de overheid vooral downtown zitten en zijn er restricties qua hoogte van een gebouw. We kiezen dus voor markten waar het aanbod gereguleerd is of waar een natuurlijke schaarste bestaat.

Hoe bewaak je de balans in de organisatie tussen centraal en decentraal opereren?

Het is belangrijk dat de directie een sterke betrokkenheid bij de landen heeft. Het landenmanagement is cruciaal voor het succes van het bedrijf. Het is de lokale directeur die nieuwe mogelijkheden op het gebied van acquisitie of verkoop aandraagt. Dat kun je als directie nooit, daar moet je de lokale markt goed voor kennen. Een heel nauwe band tussen de lokale mensen en de directie is zeer belangrijk. Ik kom zelf iedere maand in de vier landen voor overleg. Je moet helder hebben waaruit de strategie bestaat, wat het budget en de doelstellingen zijn en hoe je daarover rapporteert en communiceert. Je moet op één manier rapporteren en één set van informatie, KPI’s enzovoorts hebben om door het gehele bedrijf dezelfde taal te spreken.

Stelt de crisis andere eisen aan de CFO?

Dat denk ik niet. Deze cyclus doet zich in mijn beleving in principe iedere acht tot tien jaar voor, in een werkzaam leven van veertig jaar kom je zo’n periode een keer of vier tegen. Je moet altijd alert en proactief zijn, proberen een aantal stappen vooruit te denken en beslissingen nemen. De crisis biedt ook kansen, we zijn solide gefinancierd en hebben goede lokale teams, er zullen zich op de korte of middellange termijn kansen in de markt voordoen. Bedreigingen zijn er ook, we moeten op de middellange termijn in al onze landen kritische massa halen om te zorgen dat we goede teams hebben en kunnen behouden. Extern je moet zorgen voor goede assets. Ik verwacht de komende tien jaar een tijd van lage groei, lage inflatie, maar ook beperkte groei van bestedingen, omdat overheden hun publieke financiering op orde moeten krijgen in de vorm van hogere belastingen die effect op de bestedingen zullen hebben. Dan moet je goede assets hebben om het rendement op peil te houden.

Op welke wijze is Wereldhave actief bezig met duurzaamheid?

We kennen drie speerpunten. Allereerst het energieverbruik van winkelcentra en kantoren. Daar is sprake van een duidelijke win-winsituatie voor eigenaar en gebruiker. Als je het energieverbruik goed weet te meten, kun je verbeteringen realiseren en het verbruik verminderen, waardoor de servicekosten omlaag kunnen. Daarnaast worden er steeds meer eisen gesteld aan de kwaliteit van de kantoren en certificering. Dat is voor ons belangrijk, omdat een certificering zich terugbetaalt via de huren. Duurzaamheid moet voor mij samengaan met investeringen die zichzelf terugverdienen op de lange termijn. Verder kijken we samen met de huurders naar de verdere verduurzaming van winkelcentra, met name bij herontwikkeling.

Wat zijn de toekomstige groeiverwachtingen?

Ik verwacht persoonlijk voor het komende decennium geen dubbele dip, maar meer een Japanscenario met een lage groei van 1 à 2 procent en een toename van de bestedingen tussen de 0 en 1 procent, zoals eerder gezegd zeer beperkt vanwege hogere belastingen voor particulieren. Kortom, weinig beweging en groei. Op dit ogenblik is de rente laag en gaat het nog wel als je nog redelijke bezittingen hebt met redelijke huren, de kasstroom blijft ook voor matig vastgoed nog positief. Op het moment dat de rente gaat stijgen, gaan er toch wel meer partijen in de problemen komen. Dat biedt kansen voor ons.

We blijven actief bezig met onze goede kwaliteit assets, met kansen voor huurgroei in met name winkelcentra en herontwikkelingsmogelijkheden. In winkelcentra moeten we de consument snel en efficiënt winkelen bieden met meer sfeer en entertainment. Hierbij komt mijn ervaring bij Albert Heijn als klant van vastgoedbedrijven goed van pas. We kennen de markten door en door. De vastgoedmarkt zal de komende jaren mede door een grote herfinancieringsgolf sterk in beweging blijven, en Wereldhave is prima voorbereid op de kansen en bedreigingen die dit met zich mee zal brengen.

Bedrijf Wereldhave N.V.
Naam Dirk Anbeek
Functie CFO en managing director
Burgerlijke staat samenwonend, drie kinderen
Hobbies gezin, actief sporten en reizen
Geboortedatum 25 april 1963
Carrière
2009 – heden: CFO en managing director Wereldhave
2006-2009: directie Albert Heijn
1996-2005: diverse internationale managementposities Ahold
1994-1995: PwC
1988-1994: DSM (diverse financiële functies)