Decentralisatie en de planning- en controlcyclus: kies de juiste managementvariant

Decentralisatie leidt tot een inperking van de rol van het centrum. Maar helemaal ontmanteld wordt het centrum niet. Het behoudt ten minste één belangrijke taak: bijdragen tot de winstgevendheid van het bedrijf. Het centrum – de holding, de moeder, het hoofdkantoor – moet de rest van het bedrijf – de dochters, de business units – zo aansturen dat ze maximaal rendement opleveren. De grote vraag is alleen: hoe moet het centrum zijn taak vervullen?

Het antwoord hierop verschilt, en is afhankelijk van externe en interne factoren. “Grofweg zijn er drie mogelijke besturingsvarianten voor het centrum: strategic planning, strategic control en financial control”, zegt Drs. P.N. Korteweg, vennoot van Coopers & Lybrand Management Consultants. Korteweg heeft een model ontwikkeld dat de drie besturingsvarianten van de gedecentraliseerde onderneming in kaart brengt. Korteweg borduurt hiermee voort op werk van Michael Goold en Andrew Campbell.

Uitgangspunt van Korteweg is dat het centrum kan worden beschouwd als een soort beleggingsinstelling. Zoals een belegger verschillende fondsen in portefeuille heeft, zo heeft het centrum verschillende bedrijven in beheer. Het enige wezenlijke onderscheid is dat het centrum over meer middelen beschikt om in te grijpen in het beleid van de ondernemingen in de `portfolio’ dan een willekeurige belegger.

Om winstoptimalisatie te bereiken staan het centrum vier instrumenten ter beschikking:
– portfolio management: bepalen van de groepsstrategie, goedkeuren van divisiestrategieën en budgetten en het alloceren van kapitaal.
– herstructureren: vastleggen van de verantwoordelijkheden van de verschillende dochters, performance measurement en verbeteringsprogramma’s.
– kennisoverdracht: bepalen van de informatiestructuur, coordineren van de contacten en informatie-uitwisseling binnen het conglomeraat en onderhouden van relaties met aandeelhouders.
– coördineren van gezamenlijke activiteiten: productontwikkeling, inkoopactiviteiten, en marketingactiviteiten.

Het is nog niet gezegd dat het centrum élk van deze vier rollen moet vervullen. Het is namelijk de kunst om als centrum het juiste evenwicht te vinden tussen vrijheid en gebondenheid. Korteweg: “Aan de ene kant moet je voldoende invloed op belangrijke beslissingen uitoefenen, aan de andere kant moet je de decentrale units voldoende vrijheid laten.” Die bewegingsvrijheid kan sterk worden ingeperkt, bijvoorbeeld als het centrum zich inlaat met activiteiten als gezamenlijke productontwikkeling en marketing. Misschien heeft dit een nadelige invloed op de winstontwikkeling. Misschien ook niet: het hangt maar net af van de besturingsvariant die bij het bedrijf past.

Is de gedecentraliseerde onderneming gebaat bij een centrum dat zich hoofdzakelijk beperkt tot strategie ontwikkeling en weinig controlerende activiteiten ontplooit, dan is strategic planning de beste besturingsvariant. Is er behoefte aan een centrum dat strategieën vooral toetst en aanpast, dan komt strategic control in aanmerking.Financial control is de aangewezen besturingsvorm als het centrum als een soort institutionele belegger optreedt. Het centrum moet dan vooral controleren of de dochters voldoen aan de gestelde rendementseisen op korte termijn. Het kan de dochters bijsturen of afstoten. Ook kan het nieuwe ondernemingen inlijven.

Korteweg noemt de belangrijkste interne en externe omstandigheden die bepalen welk besturingsvariant het beste past bij een gedecentraliseerde onderneming. Hij onderscheidt twee `clusters’: één rondom de mate van verbondenheid (de portfolio, de organisatiestructuur, de synergie) en één rondom de mate van interventie (planningsoriëntatie, belang en risico van beslissingen, sector status, volwassenheid van de organisatie, performance). Strategic planning kan worden beshouwd als de tegenpool van financial control; strategic control is een tussenvorm.

Drie manieren om de gedecentraliseerde onderneming te besturen.

STRATEGIC PLANNING —- STRATEGIC CONTROL —- FINANCIAL CONTROL

Mate van verbondenheid

* Portfolio Beperkt Breed
* Organisatiestructuur Gerelateerd Onafhankelijk

* Synergie Groot Beperkt

Mate van interventie

* Planningsoriëntatie Lange termijn Korte termijn

* Belang en risico van beslissingen Groot Klein

* Sectorstatus Veranderlijk Stabiel

* Volwassenheid van de organisatie In ontwikkeling Stabiel

* Performance Kwetsbaar Betrouwbaar

Bron: Coopers & Lybrand Management Consultants/IIR

– De portfolio. Is deze eenzijdig samengesteld of divers? In het eerste geval, is strategic planning de ideale besturingsvariant. Korteweg: “Het centrum kan een grote bijdrage leveren aan de strategie als het bedrijf slechts opereert op bepaalde markten.” Een voorbeeld is een bedrijf als Begemann, dat voornamelijk in de metaalsector zit. “Is de portefeuille heel gediversificeerd, dan wordt het natuurlijk erg lastig om op al die markten mee te denken in de strategie. Je zal meer richting financial control op moeten gaan: rendementseisen stellen en controleren of de dochters aan die eisen voldoet. Zo niet, dan moet er actie worden ondernomen; eventueel moeten dochters worden afgestoten.” Wolters-Schaberg is een voorbeeld van een bedrijf aan de `financial control’ kant.

– De organisatiestructuur. Als het conglomeraat bestaat uit gerelateerde bedrijven, is strategische planning geboden. Korteweg: “Een eenduidige strategie is van het grootste belang als gebruik wordt gemaakt van gezamenlijke productiefaciliteiten: als de business units in feite verkooporganisaties zijn die hun producten betrekken bij verschillende productie units binnen het concern.” Wanneer de decentrale eenheden onafhankelijk van elkaar produceren en verkopen, heeft het geen zin om als centrum met overkoepelende strategische plannen te komen. Beter kan het centrum zich met controlerende activiteiten bezighouden.

– Voor de mate van synergie geldt min of meer hetzelfde, zegt Korteweg: “Als je dochtermaatschappijen respectievelijk kopjes, schoteltjes en lepeltjes verkopen, kun je synergetische effecten realiseren. Het heeft dan meer zin een gezamenlijke strategie neer te leggen dan wanneer je autobanden, kopjes en bloemenvazen verkoopt.”

– De planningsoriëntatie kent twee uitersten: lange termijn en korte termijn planning. In het eerste geval gaat de aandacht uit naar rendementen over langere periode. Strategic planning is dan de beste besturingsvariant. In het tweede geval, als het centrum snel rendement wil terugzien van elke investering, zal het beter uit zijn met financial control.

– Het belang en risico van beslissingen. Als beslissingen ingrijpend zijn, is strategic planning de beste bestuursstijl. In de auto-industrie of vliegtuigindustrie, bijvoorbeeld, of een andere branche waarin enorme investeringen moeten worden gepleegd, zal de holding veel strategisch denkwerk moeten verrichten voor het hele bedrijf. Zijn de beslissingen minder ingrijpend, zal het eerder aan financial control moeten denken.

– Als een sector stabiel is kan het centrum zich bezighouden met het bijschaven van de bedrijfsvoering of met aan- en verkoop van ondernemingen. In de kledingindustrie, bijvoorbeeld, zal men eerdere een financial control-achtig bedrijf aantreffen dan in een sterk veranderlijke omgeving als de markt voor automatiseringsproducten. Daar zal het centrum veel meer met nieuwe ideeën en plannen moeten aankomen hoe het bedrijf de veranderende omstandigheden bij kan benen.

– De volwassenheid van de organisatie. Als een organisatie in ontwikkeling is, zal meer bemoeienis nodig zijn dan een wanner die ontwikkeling zich heeft gestabiliseerd. Korteweg: “Bedrijven als de PTT en de NS zijn op het ogenblik bezig met een enorme decentralisatieslag. Er vinden heel veel verschillende organisatorische veranderingen plaats. Als holding kun je dat het beste begeleiden. Je zult dan meer invloed moeten hebben dan bij een organisatie als Unilever, die al jaren in een gedecentraliseerde organisatievorm werkt.

– Performance. Hoe onzekerder de bedrijfsprestaties zijn, hoe meer het centrum moet aansturen: strategic planning. Wanneer de onderneming in rustig vaarwater verkeert, zal het zich meer kunnen richten op controlerende taken: financial control.

De keuze voor een bepaalde besturingsstijl heeft verregaande strategische en operationele consequenties. Korteweg benadrukt bovenal dat elke variant zijn eigen soort planning en control-cyclus heeft. De twee uitersten, strategic planning en financial control, verschillen in meer dan één opzicht van elkaar. Niet alleen ligt de nadruk bij de eerste op planning en bij de andere op control. Ook is er verschil tussen het soort planning en het soort control. Bij strategic planning gaat het om strategische doelen op lange termijn die moeten worden opgesteld, uitgevoerd en getoetst door het centrum.

“De controller heeft dus een strategisch operationeel getinte taak. Hij moet betrekkelijk weinig vragen beantwoorden in de trant van `we hebben zo veel meer kosten op die afdeling, hoe komt dat?’ Hij moet vooral kijken in hoeverre het bedrijf goed op weg is naar de strategische lange termijn doelstellingen. En voorstellen doen als hij afwijkingen signaleert.” Bij finacial planning gaat het om financiële doeleinden op korte termijn. De effecten voor het management informatie systeem laten zich raden: in het eerste geval gaat het om een veelheid van cijfers over allerlei aspecten van de bedrijfsvoering. In het tweede geval zal het centrum vooral geïnteresseerd zijn in dezelfde financiële informatie uit de jaarrekening, net als willekeurig welke andere belegger. Ter verduidelijking staat in kader 2 een practijkvoorbeeld opgenomen van de variant strategische planning.

Uit practijkonderzoek in de UK blijkt ten slotte dat elk van de drie besturingsvarianten een eigen winstgevendheid kan opleveren. Zie tabel 1. Strategic planning leidt eerder tot groei door omzetverhoging bij bestaande klanten, financial control tot groei door nieuwe omzet. Dat strookt met de theorie: in het eerste geval probeert het bedrijf tenslotte het maximale uit de bestaande klantenportefeuille te halen, met gebruikmaking van allerlei synergetische effecten, terwijl financial control impliceert dat het bedrijf zijn `beleggingsobjecten’ omruilt voor andere.

Besturingsstijl en winstgevendheid in %

Groei door nieuwe omzet / Groei door omzetverhoging bij bestaande klanten

Strategic Planning 7.0 10.0

Strategic Control -1.5 5.0

Financial Control 27.0 3.5

Bron: Coopers & Lybrand Management Consultants/IIR

Checklist besturing van de decentrale organisatie

1. Ga na wat voor soort bedrijf is ontstaan door decentralisatie. Let op de mate van verbondenheid (de portfolio, de organisatiestructuur, de synergie) en de mate van interventie (planningsoriëntatie, belang en risico van beslissingen, sector status, volwassenheid van de organisatie, performance).

2. Bepaal op basis hiervan de bijbehorende besturingsvariant: strategic planning, strategic control en financial control.

3. Planning en control moet afgestemd zijn op het soort bedrijf en de bijbehorende besturingsvariant. Strategic planning: de nadruk op planning en controle van operationele invulling van strategische doeleinden. Financial control: de nadruk op controle van korte termijn financiële doelstellingen.

4. Stel, zeker bij strategic planning en strategic control, een doel vast voor de winstgevendheid van het bedrijf. Geef ook de herkomst aan: nieuwe of bestaande klanten. Let op dat dit overeenstemt met het soort bedrijf en soort besturingsstijl.

5. Bij strategic planning en strategic control: Stel maatregelen vast om de winstgevendheid te verhogen. De maatregelen moeten zijn afgestemd op het soort bedrijf. Verdeel duidelijk de taken tussen centrum en decentrale eenheden.

6. Bij strategic planning en strategic control: Stel bij alle maatregelen duidelijk controleerbare, liefst gekwantificeerde `performance indicators’ op.

7. Zorg dat het het managementinformatiesysteem aansluit bij de besturingssvariant van het bedrijf.

De Praktijk: Strategic Planning in een farmaceutisch concern

Een Amerikaans farmaceutisch concern moest zich in 1988 voorbereiden op de Europese eenwording. Het concern had vijf fabrieken in Europa en negen verkooporganisaties. In vele opzichten voldeed het bedrijf aan het profiel van een bedrijf dat gebaat is bij strategic planning. Het bedrijf had bijvoorbeeld een beperkt aantal product/marktcombinaties en de `performance’ stond onder druk. Ook moesten ingrijpende beslissingen worden genomen, die het hele concern aangingen.

De bedrijfsvoering was sterk versnipperd: de afzonderlijke fabrieken en verkooporganisaties waren primair gericht op het eigen land. De voorraadbeheersing was hierdoor suboptimaal. Gebrekkige coördinatie leidde ertoe dat in sommige landen overvloedige voorraden werden aangehouden. Behalve dat dit hoge voorraadkosten opleverde, had het onder andere ook tot gevolg dat uiterste verkoopdata werden overschreden. In andere landen ontstond een omgekeerde situatie: klanten konden niet goed worden bediend omdat er te weinig voorraden waren aangelegd. “Terwijl Engeland vaak te veel voorraden had, kampte Spanje juist met tekorten”, zegt Korteweg.

“Vanuit het centrum is een op een gegeven moment een gezamenlijke strategie voor alle landen opgesteld. Een belangrijk onderdeel hiervan was de logistieke doelstelling: klanten in heel Europa beter en tegen lagere kosten bedienen. Besloten werd om hiertoe de `infrastructuur’ van het bedrijf aan te passen.” Dat wil zeggen: om de productie- en distributiefaciliteiten te herstructureren, door het aantal fabrieken terug te brengen tot twee en het aantal verkooporganisaties uit te breiden tot vijftien. Ten slotte werd er besloten een centraal Europees distributiecentrum neer te zetten.

Elke fabriek zou zijn eigen productgroepen moeten voortbrengen – met andere woorden er zou een productsgewijze oriëntatie in plaats van een landsgewijze moeten komen, met als grootste voordeel een veel betere kostenstructuur. Korteweg: “De vijftien verkooporganisaties zouden `dicht bij de markt komen te staan’. De orders zouden hierdoor eerder worden doorgegeven en afgehandeld door het centrale distributiecentrum en de fabrieken.”

Voor het management informatie systeem werden verschillende succesfactoren opgesteld die kritiek werden geacht voor het bereiken van de strategische doelstelling `klanten beter bedienen tegen lagere kosten’. Voor al deze kritieke succesfactoren werden kwantitatieve `key performance indicators’ opgesteld. Ten slotte werd gecontroleerd in hoeverre de geplande normen op dat moment al werden bereikt.

In de loop van de tijd werd de informatie die hieruit naar boven kwam weer teruggekoppeld en konden de hele planning- en controlcyclus van vooraf aan beginnen: In hoeverre waren de oorspronkelijke doelen bereikt? Wat kon er worden gedaan om de bedrijfsprestaties te verbeteren? Welke nieuwe doelen konden er worden gesteld?

Essentieel vond het bedrijf tijdens de eerste strategische sessies dat:

– betrouwbare aflevering zou plaatsvinden van de belangrijkste winstbrengers (A-artikelen). Als `performance indicator’ voor deze `kritieke succesfactor’ gold voor elk land: de tijd waarbinnen een bestelling werd afgehandeld. Doelstelling werd: 95% van alle besteld A-artikelen binnen één dag af te leveren. Uit wekelijkse rapportages bleek dat tot dan toe werd 80% bereikt. 5% kwam één dag te laat aan, nog eens 5% meer dan één dag.

– de artikelen met een hoge omloopsnelheid steeds uit de eigen voorraad konden worden geleverd door elk van de vijftien verkoopvestigingen. Tegelijk moest worden voorkomen dat de decentrale voorraden zich te hoog opstapelden. Een buffer van drie dagen leek voor elk land een goede norm. Als performance indicator voor de leverbaarheid van de `fast moving’ artikelen werd per vestiging gekeken naar het percentage van het aantal orders dat niet kon worden afgehandeld of waarvoor een backorder moest plaatsvinden. Ook werd gekeken naar de omvang van de veiligheidsvoorraad: voor welk percentage van de artikelen werd een veiligheidsvoorraad aangehouden van meer dan drie dagen.

– een verlaging van de totale Europese logistieke kosten tot stand zou worden gebracht. Deze kosten vielen uiteen in voorraadkosten, transportkosten en kosten van `picking’ (artikelen uit de schappen halen en verzendklaar maken). De logistieke kosten bedroegen tezamen 12% van de totale kosten toen de strategische doelen werden opgesteld. Verlaging tot 9% van de totale kosten leek mogelijk. De voorraad- en `picking’kosten zouden sterk moeten omlaag moeten gaan. Geaacepteerd werd dat de daling van deze kosten gedeeltelijk zou worden tenietgedaan door een stijging van de transportkosten.

Na herhaalde planning- en controlcycli bleek dat de eerste doelstelling maar niet werd bereikt. Het lukte niet het aantal orders dat op tijd werd afgeleverd uit te laten stijgen boven een magere 85%, zo bleek uit de analyses van de controller. Het bedrijf heeeft uiteindelijk besloten de transport activiteiten helemaal over te laten aan een gespecialiseerde distributeur. Momenteel ligt het aantal betrouwbare leveringen op 93 à 94%

De tweede doelstelling moest worden aangepast. Het bleek dat landen als Italië, met hoge veiligheidsvoorraden (25% > 3 dagen) weliswaar slecht scoorden als het ging om de kosten die een hoge voorraad met zich meebrachten, maar ze hoefden zelden nee te verkopen en hadden weinig back orders – die kosten waren dus zeer beperkt. Per saldo deden landen als Italië het toch beter dan landen met minimale voorraden. Dit was voor het centrum reden om de norm te versoepelen van drie naar zes dagen. Korteweg: “Dat gaf een veel betere middeling tussen gemiste marges, lange termijn beschadiging van klantenrelaties en de kosten daarvan.”

Uiteindelijk werden alle oorspronkelijke doelstellingen bereikt. De totale logistieke kosten zijn inmiddels gedaald naar 9,3%, aldus Korteweg. “Dit heeft het bedrijf vele tientallen miljoenen guldens opgeleverd.”

De Praktijk: BSO schuift verder op richting Strategic Planning

Eckart Wintzen: `Minder opdrachten, maar wel grotere’

,,Ik heb een ontzettende hekel aan al die bedrijfskundige theorieën.” Aldus Eckart Wintzen, president directeur van het Bureau voor Systeem Ontwikkeling (BSO) als antwoord op de vraag hoe hij zijn onderneming leidt: volgens de principes van Strategic Planning, Strategic Control of Financial Control?

Wintzen: ,,Wij hebben nog nooit in een hokje gepast. BSO is een uniek bedrijf.” Uniek in die zin dat BSO als eerste grote onderneming in Nederland een milieujaarverslag uitbracht. Uniek in die zin dat het als eerste kwam met een kinderjaarverslag. Maar bovenal uniek omdat Wintzen een van de eersten was die in Nederland experimenteerde met een decentrale onderneming: vijftien jaar geleden verkondigde hij al de zegeningen van werken in kleine, decentrale `business units’. Uniek. En toch komen de activiteiten van de centrale holding aardig overeen met de theoretische beschrijving van Strategic Planning door Korteweg. Wintzen: ,,Het centrum bepaalt de richting van het bedrijf. Het is grotendeels verantwoordelijk voor de in- en externe communicatie van BSO. Daarnaast voorzien wij het geheel van een technologische infrastructuur. Ook bieden wij in toenemende mate `support’ aan coöperatief optreden van de units.”

Met andere woorden: het centrum ontplooit, in lijn met de theorie, vooral activiteiten met het accent op de strategie en wat minder op de financiële resultaten. Daar is het bedrijf , volgens de theorie ook het meest mee gediend. De portfolio is bijvoorbeeld wat Korteweg noemt `eenzijdig samengesteld’: BSO legt zich toe op zakelijke dienstverlening in de informatietechnologie. Hoofdactiviteiten zijn advies, management, ontwikkeling, implementatie, opleiding en training, vooral op het gebied van de technisch-wetenschappelijke en de financieel-administratieve automatisering. Kortom: BSO opereert op de automatiseringsmarkt, sinds jaar en dag synoniem voor sterk veranderlijk. En bij uitstek geschikt voor een sterk centrum, volgens de theorie van Korteweg.

Het verloop van de planning- en controlcyclus strookt ook al met de theorie. Aan planning besteedt de holding de meeste aandacht. Wintzen: ,,Alle business units worden in principe vanuit de holding gefinancierd, die als 100% aandeelhouder recht heeft op alle decentraal behaalde winsten. Als units een kapitaalinjectie nodig hebben, moeten ze bedrijfsplannen schrijven. Die moeten door de holding worden goedgekeurd.”

Nadat een plan eenmaal is goedgekeurd, laat het centrum de bestuurlijke teugels flink vieren. Het hoofdkantoor bemoeit zich nauwelijks met de dagelijkse gang van zaken binnen de business units. Wel bekijkt de holding periodiek of de richtlijnen voor winstgevendheid zijn bereikt. De holding heeft een rendementseis van 14% of daaromtrent, zegt Wintzen. ,,Elke unit moet van maand tot maand verantwoording afleggen over de winst of het verlies. Daarbij wordt vooral gelet op de uren die de unit heeft kunnen `verkopen’.” Ook worden jaarlijks de decentrale boekhoudingen centraal gecontroleerd en geconsolideerd.

Of de holding ook controleert in hoeverre de units bijdragen aan de strategische lange termijndoelstellingen, meldt Wintzen niet. Getuige het milieujaarverslag dat BSO sinds 1990 uitgeeft, zijn er in elk geval aanzetten om de puur financiële indicatoren uit te breiden met andere.

Celdeling

BSO is het schoolvoorbeeld van een platte organisatie, met beperkte middelen om controle uit te oefenen over de lokale business units. Aan de top zetelt Wintzen met een handjevol medebestuurders en stafleden. Direct daaronder zitten zo’n 4000 personeelsleden, verspreid over de lokale business units – binnen BSO wordt gesproken van `cellen’ – met hun eigen managers aan het hoofd. Tussenliggende lagen ontbreken. Zodra een `cel’ te groot dreigt te worden om zonder tussenlaag te opereren vindt een soort `celdeling’ plaats.

In de regel breekt het kritieke moment aan als de cel is aangegroeid tot een kleine onderneming van rond de 70 man. Dan kan de tweede man van de betreffende cel met de helft van het oude personeel voor zichzelf beginnen. De nieuwe cel krijgt de helft van de regio en de bijbehorende klanten waarin de oude cel opereerde voor zichzelf. Op die basis kan de nieuwe unit voortbouwen. Wintzen: ,,Een nieuwe unit heeft een vliegende start. Leef je eens in de `chirurgie’ van zo’n splitsing in. Zo’n tweede man heeft jaren uit de hand moeten eten van een baas. Het eerste wat hij wil is die man een poepje laten ruiken. Hij wil laten zien dat hij het beter kan. Hij wil groeien.” Die instelling verklaart waarom omzetgroei bij BSO voor 50% van nieuwe klanten komt – een veel hoger percentage dan men zou verwachten bij Strategic Planning: de geldingsdrang van een prille manager uit zich grotendeels in een jacht op nieuwe opdrachtgevers.

Jarenlang heeft de groei er bij BSO goed in gezeten. Sinds 1985 is de omzet gestegen van minder dan ƒ 70 miljoen naar meer dan ƒ 550 miljoen. De nettowinst is verdrievoudigd van ƒ4,5 miljoen naar meer dan ƒ14 miljoen. Wel moet worden toegevoegd dat de laatste jaren de omzetgroei afvlakt, terwijl de winst zelfs is teruggelopen. Zie figuur 1.

Fig. 1 BSO in cijfers

Omzet (in ƒ miljoen) Nettowinst (in ƒ miljoen)
1985 67,1 4,5
1986 104 7,7
1987 137,3 11,2
1988 163,5 14,7
1989 227,9 18,5
1990 392,4 21
1991 542 14,3
1992 600 14,3

De overname van Origin van Philips in 1991 en kostbare nieuwe bedrijfsactiviteiten in 14 landen droegen in hoge mate bij tot de teruglopende resultaten. Daarnaast zijn er oorzaken die meer structureel van aard zijn: de marktomstandigheden zijn veranderd. Wintzen noemt twee belangrijke ontwikkelingen. In de eerste plaats een stijgende behoefte aan `systems integration’ bij potentiële klanten. Wintzen: ,,Vroeger kon BSO aan de kost komen als uitzendbureau voor programmeurs. Oftewel, in `pseudo-wetenschappelijke’ bewoordingen: we konden schaarse capaciteit aanbieden. Tegenwoordig is daar geen behoefte meer aan. De markt wil geen programmeurs, de markt wil oplossingen. Wereldomspannende netwerken of samenhangende software.”

Een tweede ontwikkeling is een toenemende neiging tot `outsourcing’: bedrijven besteden steeds vaker en op steeds grotere schaal beheer en onderhoud van automatiseringssystemen uit omdat die niet behoren tot hun kernactiviteiten.

Beide trends wijzen in dezelfde richting. Wintzen: ,,Minder opdrachten, maar wel grotere.” Een afzonderlijke cel is hierdoor al gauw te klein om een klant te acquireren. Wintzen: ,,Een groot bedrijf heeft misschien wel ƒ200 miljoen per jaar te besteden. Zo’n bedrijf wil iemand zien die heel BSO vertegenwoordigt, niet iemand van een business unit met een omzet van minder dan ƒ10 miljoen. Een afzonderlijke cel kan dat soort miljoenenorders ook niet aan.” En het is niet altijd het geval dat een cel de samenwerking met andere cellen opzoekt in geval van grote orders.

In strijd met filosofie

Op het ogenblik kan volgens Wintzen ongeveer tweederde van het werk nog lokaal worden geacquireerd en uitgevoerd. Dat gedeelte loopt echter zo snel terug dat BSO zich genoodzaakt ziet de rol van het centrum zwaarder aan te zetten, hoewel `dat in strijd is met onze basisfilosofie’. In de terminologie van Korteweg zou men kunnen zeggen dat de bedrijfsvoering nog iets verder opschuift richting Strategic Planning.

Om te beginnen is het centrum recentelijk belast met acquisitie en `account management’ van grote bedrijven, zogeheten `Named Accounts’. Wintzen: ,,Centrale salesmensen kunnen wel vier of vijf `Named Accounts’ onder zich hebben. Soms zit iemand full time op een bedrijf, met de hele Who is Who van dat bedrijf in zijn hoofd. Zo hebben we een accountmanager op IBM International zitten. Die doet niet anders dan IBM wereldwijd `achterna’ zitten. ” Ook geeft het centrum `leads’ door aan managers van de decentrale cellen en verdeelt het de taken bij de uitvoering van grote opdrachten.

Nieuw is ten slotte dat het centrum nadrukkelijk probeert te bevorderen dat de cellen uit zichzelf met elkaar samenwerken. Opdrachten aan elkaar doorspelen, bijvoorbeeld. Hoe krijg je iemand van BSO Utrecht zo ver dat hij BSO Zoetermeer belt als hij in Leiden een willige klant heeft ontdekt? Hoe kan het centrum de samenwerking tussen Utrecht en Zoetermeer bevorderen? Wintzen: ,,Dat is moeilijk. Daar zijn bijna geen mechanismen voor te bedenken. Je zou mensen kunnen belonen voor de leads die zij aan elkaar doorgeven. Wij hebben dat wel overwogen, maar dat is toch iets te `Gestapo-achtig’. De beste manier is nog om als centrum de collegialiteit te stimuleren: door mensen binnen BSO met elkaar te laten kennismaken. Maar als iemand geen leads wil doorgeven, dan gebeurt het mooi niet.”