De winst van goede managementinformatie Een toets aan de praktijk met het Hoogheemraadschap van Rijnland

17 april 2003

Zoals ook op het recente congres van de Unie van Waterschappen weer is gebleken, is management informatie een 'hot issue' binnen de waterschapswereld. Er valt dan ook veel te verdienen met een goede managementinformatie. Zowel in bestuurlijke zin als in operationele zin.

In dit artikel verkennen we de klachten over managementinformatie èn hoe die kunnen worden weggenomen. Ook maken we een kleine vooruitblik naar de toekomst en verkennen het begrip Business Intelligence. De toets aan de praktijk maken we samen met het Hoogheemraadschap van Rijnland. 1 De startsituatie bij het Hoogheemraadschap van Rijnland In 1998 laat Hoogheemraadschap van Rijnland (Rijnland) een extern onderzoek uitvoeren naar de manier waarop haar interne organisatie is opgezet. Op basis van dit onderzoek wordt gekozen voor een sectorstructuur en een gewijzigd besturingsmodel. Er worden daarop drie themagroepen opgericht die elk een bepaald aspect van het besturingsmodel nader uitwerken:

Relaties tussen verschillende groepen (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden)

Besturingsinstrumenten (P&C-cyclus en plannings- en rapportage-instrumenten)

Overlegvormen en communicatie In mei 2000 wordt vanuit de themagroep ‘besturingsinstrumenten’ een advies uitgebracht voor het verbeteren van de Planning en Control cyclus van Rijnland. Wanneer dit advies door het college van Dijkgraaf en Hoogheemraden wordt overgenomen, is de oprichting van het projectteam “P&C-cyclus implementatie” een feit. Het projectteam krijgt van het management team de opdracht mee om de Planning & Control cyclus van Rijnland te implementeren, waarbij men gebruikt maakt de methodiek van de Balanced Scorecard. Projectteamleider dhr. Knaapen maakt een tussentijdse balans op: “Werken volgens de methodiek van de Balanced Scorecard betekent een nieuwe manier van werken op alle niveaus! Het gaat veel verder dan alleen het bepalen van prestatie-indicatoren. Van bovenaf wordt richting bepaald en vervolgens vertaald naar de belangrijkste activiteiten die uitgevoerd moeten worden om de doelstellingen te bereiken. Een nieuwe methodiek van prestatiemeting heeft daarmee gevolgen voor de hele organisatie. Het is aan het management team (MT) om hiervoor inhoud en draagvlak te creëren. Het MT moet zich realiseren dat het daarmee een zware taak heeft”. 2. Wat ontbreekt er vaak aan managementinformatie? Veel waterschappen zijn al een aantal jaren actief met het verbeteren van hun organisatie, de wijze van besturen en de bedrijfsvoering. Dit heeft onder meer tot gevolg dat waterschappen vrij massaal aandacht besteden aan het vaststellen van de informatiebehoefte om te kunnen sturen, verantwoording af te kunnen leggen en bedrijfsvergelijking mogelijk te maken. Het scherp definiëren van informatiebehoefte blijkt geen sine cure. Vrijwel alle organisaties hebben periodieke rapportages, er is eerder een informatieovervloed dan een informatietekort, maar de praktijk laat zien dat deze informatie dikwijls niet leidt tot concrete en gerichte acties. Te vaak leest men slechts een gedeelte van de rapportages of neemt men de informatie alleen ter kennisgeving aan. Daarnaast blijkt ook dat rapportages gelezen worden zonder dat er daadwerkelijk een analyse plaatsvindt van het waarom van de cijfers. Juist een toekomst- en actiegerichte blik is belangrijk in de hectische omgeving waarin organisaties zich begeven. Ontevredenheid van leidinggevenden over de management-informatie uit zich dan ook in:

Onvoldoende meten van de realisatie van de doelstellingen

Te veel data en te weinig management informatie

Te weinig toekomstgericht en te beperkt actiegedreven

Te veel financieel georiënteerd en vooral intern gericht

Te laat aanleveren van informatie voor snelle besluitvorming

Te weinig mogelijkheden tot geautomatiseerde dialoog over prestaties. 3. De Balanced Scorecard kan de inhoudelijke tekortkomingen oplossen De Balanced Scorecard (BSC), zoals die bij Rijnland wordt ingevoerd, is een methodiek van werken, waarmee veel van deze ontevredenheid aangepakt wordt. De BSC wordt in de praktijk, net als het INK- en EFQM-model, veelvuldig gebruikt om invulling te geven aan het besturingsmodel van organisaties. Ook maatwerk invulling is niet ongebruikelijk. Zolang de invulling van het besturingsmodel wordt gebruikt om verbreding in prestatiemetingen (PM) te ondersteunen kunnen al deze benaderingen zeer succesvol zijn. De belangrijkste kenmerken van een goed opgezet management informatie systeem (MIS) zijn:

Focus op realisatie van doelen en strategieën

Inzicht in resultaatbepalende factoren

Consistentie van stuurvariabelen

Toekomst- en actiegerichte rapportages

Consistente sturing op directie -en operationeel niveau door middel van gebalanceerde management informatie

Communicatiemiddel in de organisatie

Bevordering van de realisatie van een veranderingstraject. De Balanced Scorecard is een manier van werken waarmee iedere afdeling van een organisatie in staat wordt gesteld om te sturen op het realiseren van de doelstellingen. Dit wordt mogelijk gemaakt doordat medewerkers vanuit de strategische doelstellingen de voor hen juiste indicatoren (= stuurinformatie) bepalen die in een maandelijkse management rapportage worden weergegeven. Op basis van deze rapportages kan ieder niveau binnen de organisatie analyses maken en acties uitzetten die ertoe leiden dat de doelstellingen gerealiseerd worden. Dhr. Knaapen van Rijnland over het vertalen van doelstellingen: “Tijdens de workshops werd nog eens bevestigd dat een top-down benadering, waarbij richting en doelstellingen vanuit het management team wordt gegeven, essentieel is voor het bepalen van de juiste indicatoren. De rol die van het MT in het project verwacht werd, is hiermee veel zwaarder geworden! Wij hebben vervolgens Atos KPMG Consulting gevraagd ons te helpen om deze rol inhoud te geven.” Een van de kenmerken van de Balanced Scorecard is dat de stuurinformatie niet alleen financieel van aard is. Financiële indicatoren geven veelal informatie over het verleden (“Hoeveel budget heb ik de afgelopen periode gerealiseerd”?). Goede stuurinformatie geeft echter inzicht in de factoren die ten grondslag liggen aan een goed toekomstig (financieel) resultaat. De indicatoren van de Balanced Scorecard vormen dan ook een balans tussen:

Verleden, heden en toekomst:

Financieel en niet-financiële indicatoren:

Externe- en interne indicatoren.

4. Tekortkomingen in het gebruik van management informatie De inhoudelijke tekortkomingen in de managementinformatie, zoals die in paragraaf 2 zijn besproken, hebben invloed op het daadwerkelijk gebruik van de rapportages. Als de inhoud niet voldoende aansluit op de managementpraktijk, leidt dit tot verminderde relevantie van de informatie en dus tot minder intensief gebruik. Symptomen van gebrekkig gebruik van de periodieke management informatie zijn:

informatie wordt niet gebruikt, maar men hanteert eigen overzichten, soms zelf geproduceerd met eigen Excel toepassingen etc.

Informatie wordt niet vertrouwd, er is meer discussie over de betrouwbaarheid van de informatie dan over de analyse en de te nemen acties.

Informatie wordt vooral gebruikt om ‘af te rekenen’ in plaats van om te sturen. Wanneer bovengenoemde symptomen zich voordoen, zijn er veelal twee hoofdoorzaken aan te wijzen, namelijk de wijze waarop een implementatie wordt uitgevoerd of de IT-tooling voldoet niet aan de verwachtingen. De implementatie van een nieuw besturingsmodel dan wel een management informatiesysteem kan op verschillende punten tekort schieten:

onvoldoende draagvlak gecreëerd c.q. onvoldoende inzicht in de behoeften van de managers;

onvoldoende change management, bijvoorbeeld het trainen van mensen in het gebruik van informatie (coachende stijl aanbrengen bijvoorbeeld), maar ook onvoldoende training in het gebruik van systemen;

verkeerde vorm gekozen (geen papieren rapportages maar op beeldscherm of juist andersom, sluit aan bij de voorkeuren van de gebruiker!). Dhr. Knaapen van Rijnland over de ‘menselijke kant’ van de implementatie: “In een aparte sessie met het MT is concreet gemaakt welke verantwoordelijkheden en activiteiten op MT-niveau dienen te liggen. Eigenlijk kwam het in het kort neer op drie belangrijke punten: Sponsorship, sturing geven en draagvlak creëren. Zonder invulling van deze elementen werkt geen enkele methodiek.” Naast de manier waarop invulling wordt gegeven aan een implementatietraject heeft ook de IT tooling invloed op het gebruik van de beschikbare management informatie. Wanneer de IT tooling gebrekkig is, uit dat zich vooral in:

niet uniforme definities omdat men eigen systemen bouwt/heeft;

veel inspanning om rapportages op één noemer te krijgen, omdat data uit verschillende systemen wordt verkregen. Het verzamelen van informatie is daardoor vaak tijdrovend èn door de arbeidsinspanning duur;

(te) late rapportages waardoor de mogelijkheden tot bijsturing beperkt worden. 5. Hoe vermijd je implementatieproblemen? De inleiding van dit artikel maakt duidelijk dat het implementeren van een MIS dat bijdraagt aan een nieuw business model meer om handen heeft dan het inrichten van rapportages. Het betreft een nieuwe manier van werken. In de praktijk blijkt dat de sleutel tot succes steeds weer gevormd wordt door de ‘zachte’ kant van de implementatie. Succesvolle implementaties van MIS sluiten dan ook aan op elk van de volgende vier bouwstenen:

Operationaliseren van strategie: De vertaling van strategische naar operationele doelstellingen is inhoudelijk voor alle betrokken herkenbaar én geaccepteerd:

Inbedding in planning & control cyclus: Performance management is een geïntegreerd onderdeel van de planning en maandelijkse rapportagecyclus

Systemen: De manier van werken wordt ondersteund door IT-oplossingen die bij het waterschap passen. Performance management is daarmee een belangrijk onderdeel van uw BI-architectuur en IT-tools.

Besturing & Communicatie: Het aansluiten van stuurinformatie en rapportages op meetinstrumenten en de besturingsmiddelen van de organisatie.

6. Welke winst is er te behalen met goede IT-tools? Om de prestatie-indicatoren te presenteren in een rapportage kan men een scala van IT-tools inzetten. Afhankelijk van bedrijfsspecifieke kenmerken (zie afbeelding 3) is voor iedere performance management implementatie tegenwoordig een passende IT-oplossing te vinden. De mate waarin het produceren van management rapportages wordt geautomatiseerd, is afhankelijk van de eisen die de gebruikers stellen. Daarbij moet men zich een realistisch beeld vormen over in hoeverre de organisatie klaar is voor het volledige potentieel aan geautomatiseerde oplossingen, want iedere IT-oplossing heeft weliswaar zijn voordelen, maar ook zijn risico’s. De voordelen van Business Intelligence zijn eerder in dit artikel besproken. Het gebruik van spreadsheet-oplossingen kan een organisatie dan ook wel degelijk toegevoegde waarde bieden. Dat is vooral het geval als de organisatie nog experimenteert met de nieuwe werkwijze (proof of concept) en wanneer de rapportages in aantal en complexiteit nog te beheersen zijn. Wanneer performance management echter meer geïntegreerd raakt in de planning & control cyclus blijken spreadsheet steeds minder geschikt als ondersteuning voor de manier van werken. Er zal een meer gedegen IT-oplossing gezocht moeten worden wanneer zowel het gebruik als de eisen aan functionaliteit toenemen.

Er zijn tegenwoordig veel aanbieders van specifieke management informatie systemen, die een zeer goed alternatief bieden voor het gebruik van spreadsheets. In de praktijk blijkt dat vrijwel alle pakketten op de markt voldoen aan de functionele eisen die worden gesteld (bijvoorbeeld voor het gebruik van de Balanced Scorecard), maar dat de verschillen zich uiten in de manier waarop functionaliteiten in het pakket zijn gerealiseerd. Een goed management informatie systeem biedt naast uitgebreide rapportage-mogelijkheden in ieder geval de volgende functionaliteiten:

Management cockpit met drill-down mogelijkheden;

Vastleggen van analyses en afgesproken acties;

Realiseren van interfaces naar meerdere bronsystemen

Verwerken en opschonen van data 7. Conclusie De praktijk leert ons dat succesvolle implementaties vier aandachtsgebieden kennen: – Operationaliseren van de strategische doelstellingen; – Inbedden in de planning- en control cyclus; – Realiseren van de ondersteuning met IT-tools; – Besturing & organisatie. Afhankelijk van de situatie van de organisatie kan er een accent komen te liggen op een of meerdere gebieden. Echter, het gebied van besturing & organisatie blijkt steeds weer de werkelijke kritieke succesfactor te zijn voor realiseren van een toepasbaar management informatie systeem. Bedenk dat u alleen optimaal rendement uit uw besturingsmodel haalt als u als leidinggevende het juiste voorbeeldgedrag vertoont. Gebruik prestatiemeeting dus niet als controlemiddel, maar spreek mensen aan op resultaten en vraag op een constructieve manier door naar mogelijke oorzaken van afwijkingen. Op deze manier wordt de performance management onderdeel van het dagelijks werk binnen uw organisatie. 8. Een moderne visie op Informatie en Rapportage: Business Intelligence Business Intelligence (BI) is een integrale benadering van het vraagstuk managementinformatie en sturing. De te bereiken verbeteringen worden bezien zowel vanuit de inhoud, de snelheid, de juistheid en de kosten van de rapportage. Van oudsher is er veel aandacht voor de inhoudelijke aspecten van managementinformatie. Bij BI wordt darnaast nadrukkelijk aandacht besteed aan een snelle en goede operationalisering met behulp van IT-instrumenten. In de praktijk zien wij dat organisaties steeds vaker de implementatie van een nieuw MI-systeem aangrijpen om hun IT-landschap structureel te verbeteren. Vooral bij organisaties waarbij het IT-landschap gefragmenteerd is (zoals stand-alone toepassingen, niet-geïntegreerde transactiesystemen, meerdere bronsystemen) is het gebruik van Business Intelligence (BI) oplossingen een logische stap voorwaarts.

Op de markt van BI zijn er de laatste jaren IT tools ontwikkeld die substantiële voordelen kunnen realiseren zoals boven genoemd zijn. De manier waarop moderne BI tools dit realiseren is in essentie door het aanbieden van een meer geïntegreerde IT oplossing voor Information & Reporting. Figuur 4 geeft een overzicht van de verschillende functionaliteiten die in een BI oplossing bijeengebracht worden. BI is op zichzelf géén IT-tool, maar een architectuur: Onder Business Intelligence IT-architectuur verstaan we het geheel van business eisen, functionele eisen, applicaties en hardware inclusief de benodigde connecties, die er voor zorgt dat software en hardware met elkaar kunnen communiceren en de gebruikers optimaal worden ondersteund. De componenten van IT architectuur die in Business Intelligence context een rol spelen zijn afgebeeld in figuur 5: