De voet boven het gaspedaal

Jullie bouwen superjachten, een hele bijzondere markt.

“Ja, we bouwen klant-gespecificeerde jachten voor de rijken der aarde. Het begint met zo'n 40 meter en dat eindigt ergens boven de 100 meter. Dat zijn inderdaad de droomjachten die we allemaal wel eens op een plaatje zien, voor de rijken der aarde. Dit doen wij onder de naam Feadship, een samenwerkingsverband dat staat voor First Export Association of Dutch Shipyards.”

“We zijn een familiebedrijf met zo'n 1200 eigen medewerkers, verdeeld over zes werkmaatschappijen en een aantal deelnemingen. Wij beheersen de hele bedrijfskolom. Vanaf nautische architect tot aan afbouwwerf zijn bedrijven van ons actief. Daardoor kunnen we het proces op een heel mooie manier inrichten en kunnen we de projecten op een goede manier, op tijd en met de gewenste kwaliteit, opleveren.”

Hoe zorg je ervoor dat de projecten die je doet winstgevend blijven?

“Het begint eigenlijk met de verkoop, een goede calculatie en goede bestektekeningen: weten wat je verkoopt. Ik ben betrokken bij het financiële deel van die voorverkoop. Daarna gaan de projecten naar de werkmaatschappijen toe: de leiding verantwoordt zich middels een maandelijkse financiële rapportage. Daarnaast hebben we operational excellence, waar we met veertien gates per project, per jacht werken, die worden afgenomen door een stuurgroep, die bestaat uit de CEO, de operationele directeur en mijzelf.”

“Ieder jacht gaat door veertien gates heen. Dat zijn serieuze momenten, want dan is het zaak dat het projectteam onder aanvoering van de projectleider de werkwijze uitlegt. Waar staan we? Hebben we onze deadlines gehaald? Zitten we op het goede spoor? Een enkele keer leggen we het project stil, omdat je dan niet door de gate heen komt. Op die manier kunnen we onze projecten op goede wijze beheersen. We lopen zelf bij de bedrijven rond en kijken zelf bij de casco-bouwer en de nautische architect. Overal laten we ons gezicht zien. We kijken op de werkvloer of de verhalen die we krijgen in de gates en bij de rapportages daar aansluiting vinden.”

Dus om in control te blijven is het essentieel om letterlijk op de vloer te lopen?

“Het is een combinatie. De gangbare checks heb je nodig, maar je moet het niet vanuit een ivoren toren doen. We doen het met elkaar. De jonge schilder die net binnenkomt is net zo belangrijk als de CFO. Al die schakels hebben we nodig om een geweldige jacht te kunnen bouwen.”

Weet je waar jullie over vijf jaar staan?

“Die kristallen bol heb ik helaas niet. Maar je moet nu in de toekomst investeren. Je moet er nu tijd en dus ook geld voor vrijmaken. Daarom ook hebben we een uitgebreide knowledge innovation afdeling, want daarin willen we voorop lopen. Ik wil een CFO zijn met de voet boven het gaspedaal, niet boven de rem. Ik wil kansen creëren. Natuurlijk is mijn rol ook om af en toe nee te zeggen, om kritisch te zijn of om uit te leggen dat een voorstel – in ieder geval bedrijfseconomisch – onverstandig is. Maar ik wil een CFO zijn die dingen mogelijk maakt.”

Hoe belangrijk is technologie om groeiambities waar te maken?

“Heel belangrijk. Ik denk dat wij op termijn meer informatiemanager worden dan dat we nu zijn. Zonder digitale ontwikkelingen en digitale technologie komen we er niet. Als je nu vergelijkt met tien tot vijftien jaar terug, dan hebben die digitale ontwikkelen al een enorme vlucht genomen. Bedenk maar hoe wij met engineering omgaan. Denk aan virtual reality, van 2D naar 3D enzovoort. Die digitalisering en alle ontwikkelingen op dat gebied, die zijn in vijf jaar ongelooflijk veranderd.”

“We zijn nu bijna papierloos, wat vijf jaar geleden niet zo was. Vijf jaar terug waren onze rapportagemomenten de 15e of 20e van de maand erna en nu zijn dat de 2e of de 3e. Dat bereik je alleen maar door die digitalisering. In de komende vijf jaar gaan we nog enorme slagen maken. Het handwerk zal verdwijnen. We gaan nog meer automatiseren en we zullen ook nog wel voor een deel gaan robotiseren in de financiële kolom. Data-analyse en business-support zal steeds belangrijker worden.”

Het vak is aan het veranderen. Wat betekent dat voor je team?

“We bespreken de vragen: hoe ziet ons vak en hoe ziet onze afdeling er over tien jaar uit? Daar hebben we ideeën over. Daarna bespreken we: welke richting gaan we op? Wat hebben we nodig om dat te bereiken? Je zal mensen mee moeten nemen. Ik kan het niet in mijn eentje en ik wil het ook niet in mijn eentje kunnen. Mijn mensen moeten het uiteindelijk doen en zij doen het het beste als zij mogen meedenken en een bepaalde vrijheid hebben. Het zijn allemaal goede professionals. Ik heb er meer last van om ze in het gareel te houden dan andersom. Ik wil ook niet allemaal jaknikkers. Ik zeg ook altijd: Ik wil heel moe van jullie worden, van alle ideeën ik krijg en welke richting we opgaan. Ik ben liever een keer teleurgesteld in een besluit of actie die is genomen, dan dat ik teleurgesteld ben om iets wat niet is gedaan.”

Hoe daag je ze uit om jou uit te dagen?

“We dagen elkaar uit door geregeld bij elkaar te zitten, of in groter verband of bilateraal. Ik daag ze ook allemaal uit om hun eigen skills in de gaten te houden. Ik verplicht ze bijna allemaal om ook hun theoretisch niveau bij te houden. 'Pak wat op, ga wat leren, doe een training en volg een opleiding.' Wat ik vooral doe is ze triggeren en vragen: 'Hoe denk jij dat je hier over drie jaar zit?' Dan dwing je ze om er zelf over na te denken.”

Beluister de hele podcast: