De veranderende rol van de financial controller

Inzicht in de value chain Een probleem dat wordt ervaren op de financiële afdeling is dat er geen concreet inzicht bestaat in de waardetoevoegende bedrijfsprocessen van de verschillende afdelingen van de organisatie. Natuurlijk worden de cijfers aangeleverd, maar hoe deze ontstaan is vaak niet inzichtelijk. Financials zouden echter te allen tijde zicht moeten hebben op de value chain, oftewel de waardetoevoegende processen in de organisatie, met als doel het rendement van de organisatie te verbeteren.

Het is immers de taak van de controller om het management te adviseren en ondersteunen bij het nemen van beslissingen door cijfers inhoud en betekenis te geven. Inzicht in de bedrijfsprocessen is hierbij essentieel. Het is dus niet alleen zaak de financiële administratie te optimaliseren, maar ook na te denken over hoe het gehele bedrijfsproces geoptimaliseerd kan worden. Om dit te bereiken moet de financial controller zich openstellen voor andere processen binnen de organisatie. Business alignment is hierin een belangrijke schakel.

Van financial controller naar business controller
Om business alignment te bereiken en uiteindelijk de prestaties van het bedrijf te verbeteren – het zogenoemde corporate performance management – is een veranderende rol voor de financial controller weggelegd. Van iemand die de financiële cijfers verzamelt, ordent, analyseert en rapporteert ten behoeve van het (bij) sturen van de organisatie door het management, naar iemand die echt inzicht heeft (en geeft) in de gehele value chain.

Anders gezegd: van financial controller naar business controller. De vraag die de business controller zich hierbij stelt is: Hoe wordt waarde gecreëerd binnen de organisatie en welke informatie heb ik nodig om dit proces inzichtelijk te krijgen? Daarvoor moeten natuurlijk wel de juiste gegevens beschikbaar zijn waarmee direct het belang van een goede informatiehuishouding wordt onderstreept.

Maar hoe wordt een goede informatiehuishouding gecreëerd? Er zijn een aantal punten waar de business controller op moet letten om alignment te bereiken en om de informatiehuishouding te optimaliseren en ook daadwerkelijk performanceverbetering te bereiken. De inzet van IT is een strategische keuze om deze doelstellingen te realiseren.

Alignment
Alignment zorgt ervoor dat afdelingen samenwerken, dat ze elkaars taal spreken en elkaars processen begrijpen en dat de strategische, tactische en operationele doelstellingen geschakeld zijn. De vraag is nu: hoe bereik je alignment in doelstellingen?

De crux is dat bedrijven vaak verzanden in het beantwoorden van vragen vanuit de organisatie en niet concreet worden in het formuleren van hun doelstellingen. Door overvraging vanuit de organisatie naar bepaalde data, komen ondernemingen niet toe aan het sturen op performance.

Door niet slechts reactief uit te gaan van de vragen vanuit de organisatie, maar proactief vragen te stellen die leiden tot een strategie voor de komende drie jaar, wordt een beginpunt gecreëerd waarvandaan verder sturing kan worden gegeven. Vervolgens moet worden vastgesteld welke processen verbeterd dienen te worden om een gesteld doel te bereiken. Als dit is vastgesteld, kan bepaald worden welke informatie hierbij nodig is en wie nodig is om deze informatie boven tafel te krijgen.

Zijn de prestaties te verbeteren door het salesproces aan te pakken? Richt het verzamelen van informatie uit de organisatie dan op sales. En welk deelgebied van sales kan daadwerkelijk leiden tot een prestatieverbetering? Een verandering in de marges of een verbetering van de omzet? Door de doelstellingen op te splitsen in deelgebieden, kan samenwerking op basis van dezelfde doelstellingen en resultaten plaatsvinden, oftewel wordt alignment binnen organisaties gerealiseerd.

____________________________________________________________________________________ 

Wilt u als controller doorgroeien?
Verandert deze functie in uw organisatie? Of wilt u gewoon een nieuwe visie op uw vak opdoen? Volg dan de toptraining De Controller als Businesspartner. Lees meer…
____________________________________________________________________________________ 

Eenduidige bedrijfsdefinities
Wanneer de strategie is geformuleerd, is het belangrijk te starten vanaf de juiste basis. Kortom, de cijfers moeten kloppen. Daar zal iedereen het over eens zijn. Dat hierover verschillende waarheden kunnen bestaan, is ook de meeste bedrijven niet vreemd. Om te sturen op basis van de juiste data leggen ondernemingen door middel van business rules en het inbouwen van hard codes de technische vereisten voor de cijfers vast.

Met alleen technische specificaties ben je er echter niet. Zekerheid over de juistheid van de getallen krijg je ook door te zorgen dat ze inzichtelijk zijn. Dit betekent dat er duidelijkheid moet zijn over de oorsprong van het getal. Door het vastleggen van definities over de interpretatie en bijvoorbeeld ook het registreren van de mutaties van het getal wordt inzichtelijk wat de oorsprong is van het getal en hoe dit tot stand is gekomen. Bedrijven moeten waken voor een information overflow.

Hoe meer informatie er beschikbaar is of wordt gemaakt, hoe meer vragen er vervolgens ontstaan. Hiermee loop je het risico dat de betrokkenen overvraagd raken en het doel van het onttrekken van informatie uit de organisatie voorbij wordt gestreefd. Op deze manier wordt de beschikbare informatie weer gewoon data. Om daadwerkelijk tot een prestatieverbetering te komen, is het dus belangrijk dat informatie technisch klopt en eenduidig is en dat er een grens is aan de hoeveelheid informatie die inzicht moet geven in de performance.

Stapsgewijze invoering
Een derde uitgangspunt komt neer op het profijtbeginsel. Door het stellen van de vraag ‘wie heeft er het eerst en het meest belang bij de informatie?’ kan een eerste afbakening worden gemaakt voor het ontsluiten van de juiste informatie. Door het bepalen van de deeldoelstellingen wordt duidelijk wie zich met deze delen van het proces bezighouden. Zij zullen de juiste vragen stellen en daarmee de analyses maken die inzicht geven in de prestaties die op dat moment relevant zijn voor een verbetering van de performance.

Chief Value Officer
Nu zijn controllers nog altijd veel tijd kwijt met het verzamelen en in kaart brengen van de cijfers. Dit doet af aan de adviserende rol van de controller. De toenemende automatisering binnen organisaties ondersteunt de veranderende rol van de controller. Elke organisatie streeft naar een continue verbetering van de prestaties. Door de business alignment zijn alle schakels in de value chain met elkaar verbonden en wordt duidelijk hoe zij zich tot elkaar verhouden. Aan de business controller de schone taak hierover te rapporteren en de basis te leggen voor verbeterde prestaties.

Grondbeginsel van het succes is de realisatie dat rapporteren en analyseren geen doel op zich zijn. De business controller moet inzicht geven in de performance van de onderneming, met als doel die performance te verbeteren. Het is hierbij belangrijk dat alle neuzen dezelfde kant op staan en dat de verschillende lagen in de organisatie bekend zijn met de gekozen aanpak en het nut daarvan. De eerder genoemde stappen helpen organisaties de juiste sturingsinformatie boven tafel te krijgen.

De beschikbaarheid van deze informatie zal aan de basis leiden tot verbeterde controle en sturing van het management, waardoor ondernemingen uiteindelijk hun prestaties verbeteren. Van verhoogde omzet, versnelde groei, meer winst, de juiste klanten en de juiste partners tot en met structurele kostenbesparingen. Je zou kunnen zeggen dat de CFO in deze trend verandert in een CVO, een Chief Value Officer die via de business controller een waar inzicht krijgt in de value chain.

Jeroen Zeeuw is teammanager Planning, Control & Consolidatie bij Kadenza