De ontwikkeling van de financiële functie: een Echternachprocessie

Jan de Kroon, organisatieadviseur en docent van Sijthoff Accountants Academy gaat op in deze blog op zoek naar een eigentijdse invulling van financiële rollen bij organisaties.

Wat opvalt in twintig jaar artikelen in bladen als Tijdschrift Controlling, Controllers Magazine (samen nu CM)is dat ze stuk voor stuk verhalen over de ontwikkeling van de financiële functie in het algemeen en die van controllers in het bijzonder. Een groot deel van de artikelen is ook nu actueel en zou met een kleine opfrissing zomaar weer online kunnen.

Dat roept de vraag op waarom er al die jaren niet veel veranderd is en de rollen over het algemeen nog redelijk traditioneel ingevuld worden. Dr rollen zijn vooral financieel en gericht op onzekerheidsreductie. Het verklaart ook dat menig financial me vertelt dat het zo’n vaart niet loopt met die nieuwe rollen.

Terugkijkend stel ik mezelf dan ook regelmatig de vraag waarom de ontwikkeling van de financiële functie overeenkomsten heeft met een Echternachprocessie: drie stappen voorwaarts maar dan ook meteen weer twee terug. Je komt vooruit, maar daar is het dan ook mee gezegd.

Grote impact van AI en digitalisering
De buitenwereld wacht daar niet op en ontwikkelt zich met als gevolg dat digitalisering en AI grote impact hebben op het grotendeels veelal repeterende werk van de financiële professional. Dat geldt voor boekhouders, accountants en controllers die de kans lopen dat hun werk straks door AI robots kan worden gedaan.

Op zoek naar verklaringen en zonder de pretentie daarin volledig te zijn, laat ik het verandermodel van Timothy Knoester er eens op los.

Is er sprake van visie en ambitie?
Wat kort door de bocht gesteld, en met respect voor CFO’s die wel visionair en ambitieus zijn, daar wringt al meteen de schoen. Er is, ook door mij, veel geschreven over waar en hoe de financiële functie zich zou moeten ontwikkelen van een retrospectieve scorekeeper en reporter naar een prospectieve en vooral pro-actieve partner in business.

De rode draad daarin is het op orde brengen en automatiseren van de financiële basisprocessen, zodat er tijd overblijft voor wat echt waarde toevoegt en dat is met de toekomst van de organisatie bezig zijn zodat beslissers niet alleen reageren maar vooral anticiperen.

Die visie en ambitie moet je uitdragen en dat begint met practice what you preach. De basis komt alleen maar op orde met medewerking van de belendende percelen en dat vraagt om verbindingen. We moeten uit de traditionele silo’s en in waardeketens. Wat vaker een Lean brilletje opzetten, kan geen kwaad. Waartoe zijn wij financials op aarde? Precies, om de (interne) klantwens te overtreffen. Daarvoor moet je dan wel met die ‘klant’ in dialoog.

Is daar consensus over?
Spreek ik CFO’s dan worden visie en ambitie in woord beleden. In daad komt het echter niet altijd uit de verf. Als het heilige vuur er al is dan wordt het gesmoord in houding en gedrag. Eigenlijk is er altijd wel een ja maar. Een sterke waan van de dag, pessimisme en cynisme over de haalbaarheid zorgen ervoor dat er geen echte buy-in is. De consensus ontbreekt met mogelijke sabotage tot gevolg. Betrokkenen zien er het belang onvoldoende van in en bewegen niet mee maar tegen. Hier moet het ‘met’ zijn en niet ‘over’. Idealiter komen visie en ambitie tot stand met inbreng van de betrokken medewerkers; het is hun ‘change’.

Is er verandervaardigheid?
Dat heeft veel te maken met de ‘aard van het beestje’.  De gemiddelde financial heeft verhoudingsgewijs veel ‘onzekerheidsreductie’ in zijn/haar karakter. Waarom zou je iets repareren dat niet kapot is? Daarbij komt dat al hetgeen al gebeurd is, geen verrassingen meer in zich heeft. De cijfers zijn zoals ze zijn; vallen ze tegen dan is dat niet jouw schuld; je verklaart ze alleen.

Prospectief en proactief bezig zijn introduceert juist onzekerheid; we hebben nu eenmaal geen glazen bol. Je wordt gevraagd naar scenario’s en welke de beste beslissing dan is. Doodeng en je zit ook mee in de strop; althans, zo voelt dat. Onbewust houden we het graag bij het oude.

Business controllers zijn veel tijd bezig met rapporteren, financial controllers met de juistheid, tijdigheid en volledigheid van het grootboek en medewerkers accounting zorgen ervoor dat de stapels boekingen in het systeem verdwijnen. Met tussenrekeningen als vluchtheuvel. Of dat allemaal echt waarde toevoegt is de vraag, maar het is veilig en voelt vertrouwd. Hier is het zaak medewerkers in verschillende rollen te verleiden tot een ‘ontdekkingstocht’ om te ervaren dat veranderen meer zekerheid biedt dan alles bij het oude laten.

Bestaan er prikkels?
Het helpt als er een zekere ‘sense of urgency’ is. Het lijkt er echter op dat die in de meeste gevallen ontbreekt daar waar er geen visie is op de ontwikkeling van ‘finance’ en geen ambitie is om een andere rol en een andere toegevoegde waarde te ontwikkelen. Met prikkels dwing je gedrag af. In negatieve zin met een stok achter de deur en de bereidheid die stok af en toe te pakken; in positieve zin door het andere gedrag dat je wilt zien te belonen.

Opvallend is dat op veel plaatsen wel degelijk plannen worden gemaakt om de financiële functie meer toekomstgericht te maken. De intentie wordt echter gesmoord door enerzijds de waan van de dag en anderzijds een gebrek aan buy-in vanuit de andere percelen. Juist daarom is dat Lean brilletje zo belangrijk. Stimulerend leiderschap vanuit de lijn en erkenning vanuit het primair proces zijn key.

Zijn er middelen beschikbaar?
Wil je de financiële functie naar ‘fit for the future’ ontwikkelen, dan is het van belang ook de randvoorwaarden daarvoor in te vullen. Uit recent onderzoek naar de effectiviteit van business control blijkt dat een gebrekkige systeemomgeving vaak wordt aangewezen als de grootste hindernis voor ontwikkeling.

We zoeken dus vooral een instrumentele oplossing. Verleid door allerlei door leveranciers aangeprezen waren, wordt heil gezocht in PowerBi, Artificial Intelligence- en FP&A toepassingen om data te ontsluiten naar informatie. Al die tooling is echter zinloos als de basis onvoldoende op orde is en daarmee de data niet juist, tijdig en volledig zijn. Als lijnmanager kun je er dan onvoldoende op aan om te sturen en te beslissen en je haakt af.

De factor mens
Wil je echt ontwikkelstappen zetten met de financiële functie dan begint dat met de factor mens. Dat betekent investeren in de ontwikkeling van het ‘weten, kunnen en zijn’ van medewerkers en dan niet alleen binnen de financiële functie maar ook in de samenwerking met het primaire proces. Daar ontstaan immers de data. Op dit punt kenmerken veel financiële functies zich door achterstallig onderhoud dat niet alleen de werkelijke ontwikkeling frustreert, maar ook gevolgen heeft voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers met vooral repeterende taken zoals het boeken van mutaties en rapporteren. Permanente educatie is alleen maar voorbehouden aan leden van NBA en VRC.

Beschikken medewerkers niet over de juiste kennis en vaardigheden, en rammelen processen en systemen, dan leidt dat tot frustratie en dat remt ontwikkeling.

Is er een plan?
Als er iets is dat opvalt over de jaren, dan is het dat er binnen de financiële functie van organisaties wel degelijk beweging is. Er worden verbeterinitiatieven genomen en stappen gezet. Die stappen leiden echter in veel gevallen niet of onvoldoende tot het juiste resultaat. Als hoeder van de planning & controlcyclus houden we anderen aan afspraken en budgetten maar nemen we onszelf onvoldoende de maat.

Wil je als financiële functie echt ontwikkelstappen zetten, richt daar dan ook een eigen planning & control op in. Stel concrete ontwikkeldoelen, zorg voor een taakstellend en concreet plan en alloceer de benodigde middelen. Ben daarbij eerlijk naar jezelf en je functieomgeving en monitor ook de voortgang. Zo voorkom je dat, alle goede bedoelingen ten spijt, je gevangen blijft in de waan van de dag en een tredmolen ervaart.

Om met Loesje te spreken ‘als je altijd met twee benen op de grond blijft staan, kom je nooit een stap verder’. Dus kom in beweging en ga vooral vooruit.