De noodzaak van Corporate Performance Management

Financiële kengetallen uit de meeste informatiesystemen zijn veelal bedoeld om verantwoording af te leggen over de afgeronde gang van zaken. Maar over de stand van zaken nú geven deze informatiestromen weinig inzicht, laat staan dat ze een betrouwbare indicatie bieden van hoe klanten de dienstverlening ervaren of dat ze rekening houden met verschuivende marktverhoudingen of het effect van innovaties. ‘Sturen op financiële informatie alleen is een van de grote managementproblemen van dit moment’, stelt Hinrich Slobbe, gerenommeerd adviseur op het gebied van financieel management en human resource accounting, en onlangs spreker op een druk bezochte Ticket2Know-sessie van ICT-leverancier IBS over het onderwerp. “Je baseert beslissingen op bevroren gegevens uit het verleden, die je vertellen wat er mis ging – maar niet wáárom. Het is de kunst om je informatiesystemen zo in te richten dat alle medewerkers precies díe beslissingen kunnen nemen die waarde creëren. Corporate performance management (CPM) helpt daarbij. Sterker, het is noodzakelijk om gezond en concurrerend te blijven.” Arno Balk, business consultant bij IBS, vult aan: “Je kunt nog zo’n prachtige strategie uitstippelen, als de uitvoering ervan niet goed van de grond komt ben je geen stap verder. CPM, ook wel enterprise of business performance management genoemd, gaat uit van de gekozen strategische uitgangspunten en vertaalt die naar informatie die essentieel is om het gewenste beleid vorm te geven. Bovendien ben je zo in staat om immateriële prestatie-indicatoren mee te nemen in je dagelijkse beslissingen.” CPM maakt snel opmars in internationale bestuurskamers én in bedrijfsnetwerken. Het besef groeit dat sturen op financieel georiënteerde informatie alléén grote risico’s inhoudt en bovendien oorzaak is van een gemis aan waardescheppend vermogen. In een onderzoek van Ernst & Young gaven bestuurders van grote en middelgrote ondernemingen aan dat ze het niet (volledig) ten uitvoer brengen van de gekozen strategie als de belangrijkste faalfactor zien voor hun organisaties. Bovendien is er hard bewijsmateriaal uit Amerika dat aantoont dat CPM in de praktijk zijn belofte waarmaakt. Uit een vergelijkend onderzoek onder 437 beursgenoteerde Amerikaanse bedrijven bleek dat de 205 ondernemingen die al gebruikmaakten van enigerlei vorm van performance management, een fors hoger rendement op geïnvesteerd vermogen (8% versus 4,5%) scoorden en meer winst per aandeel behaalden (10,2% versus 4,4%).Er zijn dus genoeg argumenten voor de claim dat CPM helpt om meer waarde te scheppen. Toch is dit nieuwste instrument uit de gereedschapskist van business intelligence een nog betrekkelijk onbekend fenomeen. Zeker in Nederland, waar Balk (nog) enige terughoudendheid bespeurt. “Dat is ook wel begrijpelijk. Een succesvolle implementatie van een CPM-systeem vraagt in veel gevallen om een cultuuromslag in het denken en doen. Bovendien moet de organisatie vaak worden aangepast. Daar staat tegenover dat als je eenmaal zover bent, je vaak geweldige effectiviteits- en efficiencywinsten kunt boeken en ook op andere fronten direct concurrerend voordeel kunt realiseren.” Waardevol onderscheiden Juist gezien die vaak ingrijpende organisatorische effecten van de introductie van CPM in een organisatie, is het zaak dit stap voor stap voor te bereiden en rekening te houden met een implementatietijd van minstens een jaar. De eerste stap moet de ontwikkeling van een breed gedragen visie zijn over hoe de onderneming zich waardevol kan onderscheiden. Slobbe: “Je moet eerst weten welke weg je wilt gaan. Als dat duidelijk is, kun je je strategie gaan vertalen in kritieke succesfactoren. Denk aan zaken als: hoe financieel solide wil ik zijn, hoe flexibel, wat is mijn imago en hoe wil ik dat bijsturen, welke kwaliteit is onderscheidend, en welke motivatie verwacht ik van mijn mensen? Pas als je daar bevredigende antwoorden op hebt geformuleerd, kun je verder bouwen. Overigens, gezien de noodzakelijke strategische verankering moet je zo’n proces niet overlaten aan de it-afdeling alleen. Er moet op het hoogste niveau actief worden meegewerkt en meegedacht. Daarnaast moet je mensen erbij betrekken die goed kunnen communiceren. CPM heeft alleen meerwaarde als men zich kan inleven in de wereld van de gebruikers. Hoe werken ze, welke informatie hebben ze nodig, waar willen ze op sturen?” De volgende stap is het omzetten van de kritieke succesfactoren in key performance indicatoren (kpi’s). Dus indices als het rendement op geïnvesteerd vermogen, de inzetbaarheid van personeel, de klanttevredenheid of de financiële verhoudingen. “In deze fase is het de kunst díe indicatoren te benoemen die het onderscheidende vermogen van de organisatie vangen en beschrijven, en die ook beïnvloedbare informatie opleveren. Zo heeft het geen zin om ziekteverzuim zonder meer op te nemen. Maar je kunt wel sturen op ‘voorkombaar verzuim’, dus ziekteverzuim dat je door betere inzet van mensen en middelen kan beïnvloeden.” Balk wijst erop dat het aantal kpi’s beperkt moet zijn. “Liever zeven of acht kpi’s dan vijftien of meer. Vaak zie je dat er met teveel wensen rekening wordt gehouden, waardoor het overzicht uiteindelijk ontbreekt. En dan gaan mensen weer aan een vorm van informatiemoeheid lijden.” Dashboard Is dat alles bevredigend ingericht, dan moet de monitor worden gebouwd. IBS hanteert hiervoor het Cognos-model, waarin de uitgangspunten van de business balanced scorecard centraal staan. Vier perspectieven zijn daarbij leidend. Naast de nu al beschikbare module van financiële informatie, wordt een module gebouwd die de mate van klantgerichtheid uitdrukt. Een doorgaans omvangrijke module is international business processes, die alle gegevens rangschikt die de voortgang en effectiviteit van de interne processen weergeven. De vierde informatiebox bevat informatie over het leer- en groeivermogen van de onderneming. Ofwel, hoe goed zijn we in staat op veranderingen in te spelen en hoe doen we dat vergeleken met andere spelers op de markt? Als ook die stap is voltooid, kan de layout van het dashboard worden bepaald, zegt Balk. “De ultieme CPM-toepassing is dat je ten slotte zeven of acht indicatoren overhoudt die een waarheidsgetrouw beeld schetsen van hoe het er werkelijk aan toegaat. Als een indicator een kritieke waarde overschrijdt, waarschuwt het systeem onmiddellijk door rood of groen op te lichten. De beleidsmaker weet dankzij het CPM-systeem dan in elk geval aan welke knoppen hij of zij moet draaien, en welke effecten dat heeft.”