De noodzaak tot verandering moet helder zijn, shared services bij Heineken

Meldt u aan voor het Jaarcongres Financial Shared Services.

De biermarkt in Nederland staat onder druk. Heineken is daarom op zoek gegaan naar alternatieve manieren om geld te verdienen, of beter gezegd om kosten te reduceren. Shared service centers boden voor een vijftal deelgebieden uitkomst.

It, de personeelsadministratie, facility services, general expense (secundaire inkoop) en de financiële administratie vinden (op korte termijn) centraal plaats op het kantoor in Zoeterwoude. Koos Tromp, manager van Heineken Nederland Business Services, is hier verantwoordelijk voor.

Heineken kent in Nederland 22 bedrijfsunits die door het hele land zijn gevestigd. In totaal werken er 150 mensen op de financiële administraties van al die units. Het bedrijf kende voorheen een volledig doorgevoerde decentrale structuur; elke bedrijfsunit was in principe een kleine subonderneming. Eind 2003 besloot Heineken deze structuur om te gooien. Shared service centers werden in het leven geroepen.

Op het moment bevinden die service centers zich nog in diverse stadia van ontwikkeling. It wordt van oudsher vanuit het kantoor in Zoeterwoude geregeld. Ook de financiële administratie zal nu snel vanuit dat kantoor gedaan worden. Met het financial shared service center verwacht Heineken zijn kosten met dertig procent te reduceren.

Emotioneel proces

Het hoofdkantoor van Heineken Nederland bevindt zich in het Zuid-Hollandse Zoeterwoude. Het is een enorm uitgestrekt complex waar niet alleen het kantoorgebouw en de brouwerij zich bevinden, maar ook slootjes en sportvelden. Het is bijna een dorp op zich. Vanuit een van de kantoorgebouwen hebben Koos Tromp en Ed Prins, manager van Financial Services, zich gebogen over de mogelijkheden kosten van de financiële administratie te reduceren.

Prins: ‘We hebben bij verschillende bedrijven rondgekeken hoe met processen wordt omgegaan. Een van de opties die we tegenkwamen was een shared service center. De meeste units van Heineken deden voorheen veel handelingen handmatig. Investeren in (it-)voorzieningen voor financiële administraties van zo’n vier tot acht fte is niet rendabel. Maar zodra je al die afdelingen bij elkaar zet worden dergelijke investeren interessant.’

In totaal houden 150 mensen, verspreid over de diverse vestigingen, de financiële administratie bij. Na het centraliseren van die administraties kan hetzelfde werk met 105 mensen worden verricht. De eerste fase – van uitwerken van het idee, creëren van draagvlak en het hele adviestraject – heeft Heineken achter de rug.

In februari 2004 kregen Prins en Tromp groen licht om met de implementatie van het financial shared service center aan de slag te gaan. Prins: ‘De beslissing om bepaalde bedrijfsonderdelen te centraliseren, had natuurlijk ook veel gevolgen voor de medewerkers. Mensen moesten uit het hele land naar Zoeterwoude komen en voor anderen was geen plaats meer. Die menselijke factor zijn we nooit uit het oog verloren.’

Het was immers niet alleen een mechanisch, maar met name een menselijk project, benadrukt Tromp. ‘We willen mensen betrekken bij onze activiteiten. We informeren de medewerkers tijdens bijeenkomsten en drinken dan ook een biertje. We zoeken altijd de balans tussen informatief en ontspanning. Het is belangrijk dat de medewerkers zich hier op hun gemak voelen. De noodzaak tot verandering moet helder zijn. We verwachten dat iedereen behoorlijk aan de bak gaat en daar tegenover staat dat wij dat waarderen en belonen.’

Rode factuur

Eind 2005 moet het financial shared service center van Heineken draaien. De it-enablers zijn inmiddels gereed, de medewerkers zijn benoemd en in de loop van 2005 werken zij allemaal vanuit het Nederlandse hoofdkantoor.

Tromp: ‘We willen met een flexibele schil van administratieve krachten gaan werken. Het is namelijk onzeker of we altijd 105 mensen nodig hebben. Daarom zal dertig tot veertig procent van de medewerkers flexwerker zijn. De interne klant wil dat we met hem mee kunnen ademen. Als er bijvoorbeeld minder facturen zijn, moeten we ons daaraan kunnen aanpassen.’

It-mogelijkheden maakten de overstap naar een centrale financiële administratie mogelijk. Maar die it-enablers zijn op zich niet zaligmakend, meent Prins. ‘Het is van belang eerst naar de processen te kijken. Zo kregen we bijvoorbeeld van een leverancier altijd een rode factuur. Ons it-systeem herkende dat niet.

Daarom moesten we toewerken naar standaardisatie van een dergelijk proces. Nu krijgen we alleen nog maar witte facturen.’ Standaardisatie van processen en efficiënte it-mogelijkheden resulteren niet alleen in kostenbesparing. ‘Tegenwoordig stelt internationale regelgeving de eis dat een bedrijf “in control” moet zijn. Standaardisatie is een middel om aan die verplichting te voldoen.’

Harmonisatie

‘We hebben het aantal momenten van kennisoverdracht tijdens het transformatieproces onderschat’, vertelt Prins. De aanpak was erop gericht eerst de mensen en processen naar Zoeterwoude te halen en daarna pas de werkzaamheden over te dragen en de processen te harmoniseren. De werkzaamheden van elke medewerker veranderen immers flink. Niet langer blijven alle medewerkers zich met alle onderdelen van de financiële administratie bezighouden. Iedereen wordt ingezet op één onderdeel zoals de crediteuren- of debiteurenadministratie of reporting en accounting.

Prins: ‘We verwachtten eigenlijk dat na de voorbereidende fase een periode van standaardisatie en harmonisatie zou plaatsvinden. Door de vele overdrachtsmomenten van werkzaamheden tussen de medewerkers, was daar in eerste instantie onvoldoende aandacht voor.’

‘Het gevaar was dat we op deze manier kennis kwijt zouden raken en de besparingen in onvoldoende mate zouden realiseren. Daarom hebben we de aanpak veranderd. Al op de unit worden de mensen voorbereid en de processen geharmoniseerd. De harmonisatie verloopt daardoor beter en de inrol van die units naar Zoeterwoude gaat soepeler.’ Heineken Nederland Business Services heeft een groep van vijf mensen vrijgemaakt om het project te begeleiden.

‘Communicatie is gedurende het proces de key naar succes en draagvlak’, vertelt Tromp. ‘Service Level Agreements zorgen ervoor dat helder is wat van elke medewerker wordt verwacht en wat de diverse afdelingen van de financiële administratie kunnen verwachten. We overleggen daarom elk kwartaal met de managers van de verschillende werkmaatschappijen. Daarnaast vindt er regelmatig operationeel overleg plaats.’

Potentie

Dat Tromp en Prins zich bij Heineken betrokken voelen, is duidelijk. Beiden werken al jaren bij deze werkgever. Achttien jaar geleden begon Prins bij de administratie van Heineken. De bierbrouwerij heeft altijd uitstraling gehad op de geboren en getogen Leidenaar. ‘Heineken is een informeel, pragmatisch, no-nonsense bedrijf. Dat past bij mij.’

Prins volgde een HBO-opleiding en een studie accountancy tijdens zijn carrière bij Heineken. Zijn collega Tromp was al afgestudeerd op het moment dat hij ongeveer 21 jaar geleden in dienst trad bij Heineken. ‘Heineken leek mij een leuk bedrijf en ik heb na mijn studie bedrijfseconomie een open sollicitatie gestuurd. Ik ben daarna nooit meer weggegaan.’

De betrokken bedrijfscultuur heeft ook invloed op de vorm die het financial shared service center krijgt. Het blijft een geïntegreerd onderdeel van de onderneming. Outsourcing is niet aan de orde. ‘Er zit voorlopig voldoende potentie in centralisatie’, meent Tromp. Die potentie blijkt niet alleen uit het reduceren van het aantal fte’s, maar vooral uit operationele efficiency.

‘Doordat alle processen zijn geharmoniseerd en op één locatie plaatsvinden, worden ze transparanter’, vertelt Prins. ‘De knelpunten worden inzichtelijk; welke processen lopen goed en welke minder? We kunnen de performance van het financial shared service center meten. Zo kunnen we kijken naar het aantal verwerkte facturen per fte. Maar veel belangrijker is dat we inzicht krijgen waarom sommige activiteiten meer tijd kosten dan andere, zodat we vervolgens afspraken kunnen maken met de interne klant over procesverbetering.’

Al met al wil Heineken dertig procent besparen met de nieuwe vorm van financiële administratie. Op het intranet zijn de medewerkers van het financial shared service center geportretteerd. De medewerkers van Heineken kunnen op die manier bij problemen of vragen altijd de juiste persoon vinden. Tromp: ‘Het gevaar is dat je anders een anonimiteit creëert met de komst van de centrale financiële administratie. En dat past niet bij een bedrijf als Heineken.’