De lakmoesproef van High Performance Finance: Een gemotiveerde organisatie! En motivatie vereist wederzijds vertrouwen

Met deze omschrijving van control paste Anthony zijn eerdere vrij cybernetisch-instrumentele definitie uit de jaren ‘60 aan, aan een nieuwe tijd. Wanneer ‘motivatie’ de kern moet zijn van control, dan geldt dat zeker ook voor High Performance Finance.

Bij het streven naar ‘high performance’ zou iedere controller zich de vraag moeten stellen hoeveel tijd van zijn of haar agenda daadwerkelijk aan motivatie en motiveren wordt besteed. Bovendien, om een ander effectief te kunnen motiveren moet je kunnen vertrouwen en moet die ander ook jou kunnen vertrouwen. Alleen bij wederzijds vertrouwen kan motivatie opbloeien. Volgens ons ligt de sleutel naar High Performance Finance bij motivatie en dus vertrouwen. En daar zit een moeilijke schakel: controllers en accountants hanteren vaak liever (gezond) wantrouwen als uitgangspunt bij het ontwerp van het management control systeem alsook bij de uitvoering daarbinnen.

De vergaande invloed van Remmer Willem Starreveld met zijn beelden en inzichten inzake administratieve organisatie en interne controle zijn hier zeker mede debet aan. Net als Anthony in de jaren 60’, zag Starreveld het besturen van een organisatie gelijk aan het besturen van een machine (zie bijv. Starrevelds inaugurale rede uit 1959). Zoals hiervoor gesteld heeft Anthony geruime tijd later zijn visie op management control totaal herzien en kwam hij uit bij motivatie. Dan is de vraag: hoe zouden Starrevelds wijze lessen eruit zien indien hij zich destijds zou hebben aangesloten bij de nieuwe inzichten van Anthony? Zouden we dan nog steeds het adagium claimen van ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’? Om Finance & Control te vernieuwen, zullen we eerst dit paradigma moeten zien te doorbreken.

Een andere goeroe uit het vakgebied is Robert Simons met zijn standaardwerk ‘Levers of control’ (1995). Ook Simons hanteert een positief mensbeeld, een mens die wil bijdragen, wil creëren, wil presteren. Hieraan gekoppeld is wat men noemt positief leiderschap, het nieuwe organiseren. Hierbij wordt verondersteld dat medewerkers verantwoordelijkheid willen nemen, en over een behoorlijk ethisch- en integriteitsnormenbesef moeten beschikken. De huidige tijd vraagt ernaar. Indien in 2020 zo’n 30 procent van de beroepsbevolking een HBO of WO-opleiding zal hebben gevolgd, is het aansturen langs de traditionele as van ‘command and control’ hoogstwaarschijnlijk disfunctioneel.

Zonder een bepaalde vrijheidsgraad van werken en daarbij passende verantwoordelijkheid zullen deze mensen niet of nauwelijks gemotiveerd kunnen worden. De nieuwe generaties medewerkers willen een eigen professionele afweging kunnen maken. Het is dan van belang te borgen dat deze mensen een interne ‘drive’ hebben die dicht in de buurt komt van de visie en missie van de organisatie. Indien dat het geval is, en ook het stuk ethiek en integriteit zijn geborgd, dan kan men loslaten en erop vertrouwen dat deze mensen hun uiterste best zullen doen voor het realiseren van de strategie van de organisatie. Aan de kant dus, in plaats van in de weg met verschillenanalyses en dergelijke.

Control onder vertrouwen
Wanneer de kern van control motivatie is, zal vertrouwen per definitie een credo moeten zijn binnen High Performance Finance. Hier lijkt echter nog een behoorlijke weg te gaan. Bijvoorbeeld bij benchmarking, zoals door de Hacket-groep uitgevoerd, komt motivatie niet of nauwelijks aan de orde. Bovendien, uitgaan van vertrouwen wordt vaak als ‘niet van deze tijd’ en ‘irrealistisch/idealistisch’ bestempeld. Mensen die dit verkondigen dragen geitenwollen sokken en lezen te vaak Happinez. Toch is dit een bepaald verkeerd beeld van ‘management control onder een vertrouwenscultuur’.

Control onder vertrouwen is veel meer ‘tight’ dan control onder wantrouwen. Bij control onder vertrouwen maakt men maar een paar afspraken als kader, maar die afspraken moeten dan ook worden nagekomen. Er is ‘zero-tolerance’. Schending van de afspraken is vaak per definitie gelijk aan een vertrouwensbreuk (=‘high-trust/low-tolerance’-cultuur). Bij control onder wantrouwen bestaan er gewoonlijk heel veel regels en procedures waaraan iedereen moet voldoen. Dan ligt het voor de hand dat medewerkers op zoek gaan naar praktische invullingen en ‘work arounds’. Managers gaan uitzonderingen claimen, de zogenaamde ‘waivers’. Hierdoor ontstaat een soort van ‘loose control’ systeem: wanneer men al aan 80 procent van al die regels voldoet, is dat al heel wat (= ‘low-trust/high-tolerance’-cultuur).

Anders gezegd: wantrouwen en de vele regels leiden juist vaak tot ‘loose control’ en vertrouwen met een beperkt aantal regels leidt vaak tot ‘tight control’: geen enkele tolerantie ten aanzien van die paar controls. En zo is High Performance Finance niet het zeer efficiënt inregelen van veel regels en veel toezicht, maar juist het effectief, gedoseerd inregelen van minder regels en minder toezicht. High Performance begint met effectiviteit, met efficiency als gevolg.

De prijs van wantrouwen
Een cultuur van vertrouwen ontstaat alleen als je ervan uit kunt gaan dat de ander zich laat sturen door moreelethische motieven in plaats van opportunistisch gedrag. Bovendien moet er sprake zijn van open en eerlijke communicatie. Het blijkt in de praktijk vaak lastiger te zijn te managen langs de as van vertrouwen in plaats van wantrouwen. In het laatste geval wordt een ‘big brother is watching you’ omgeving gecreëerd met alle bekende toeters en bellen zoals een budget met verschillenanalyse, een balanced scorecard en een dik pak KPI’s. De complete management control toolbox komt in een wantrouwenscultuur goed van pas.

In een vertrouwenscultuur daarentegen moet anders worden beheerst, moet uiteindelijk de organisatie worden losgelaten opdat de medewerkers hun werk kunnen doen. Er wordt dan niet meer bij een bedrijf gewerkt maar aan een bedrijf. Dat gevoel van eigenaarschap, van medebepalend zijn voor het wel en wee van de organisatie lijkt een sleutelvoorwaarde te zijn voor veranderingsgezindheid, voor innovatie en voor teamwork in het algemeen. De motivatie zal ermee toenemen en dat is dus management control in essentie, zoals door Anthony bedoeld.

Een bedrijf of instelling waarin een cultuur van wantrouwen heerst, zal zich kenmerken door onevenredig veel regels en procedures, hoog ziekteverzuim, ‘cover-your-ass’ gedrag, weinig of geen ‘extra-role behaviour’, nauwelijks of geen veranderingsbereidheid, weinig tot geen innovatief initiatief, et cetera. Allemaal ‘ziekteverschijnselen’ of beter gezegd ‘out-of-control’ drijvers. Ze beschrijven de prijs die organisaties betalen voor het gebrek aan onderling vertrouwen.

Veel organisaties zijn inmiddels het zicht kwijt geraakt op deze kosten en gerelateerde risico’s. In veel gevallen worden regels op regels gestapeld in een poging het tij te keren en opdat de betrokkenen kunnen laten zien dat zij in ieder geval ingegrepen hebben en dus zaken niet op hun beloop hebben gelaten. Maar waar leidt dit toe? De organisatie verziekt, wordt apathisch, gedemotiveerd waarmee het paard achter de wagen wordt gespannen en ‘in control’, laat staan ‘high performance’ ver te zoeken is.

Zelfsturen vermogen
Overigens is vertrouwen geen digitaal begrip, het is niet of vertrouwen anders wantrouwen. Vertrouwen is in de praktijk vaak een soort van middendeugd, ergens gelegen tussen vertrouwen en wantrouwen in. Geen ‘blind vertrouwen’ dus maar ook geen ‘harteloos wantrouwen’. Hierbij verschuiven de controls van reactief naar proactief. Bovendien zijn deze controls veel meer ‘personnel control’ van aard dan ‘accounting control’. Ook hier ligt een uitdaging voor controllers en accountants omdat men op het vlak van ‘personnel control’ relatief weinig is geschoold. Daarmee is men onvoldoende in staat het adagium ‘trust but verify’ daadwerkelijk invulling te geven. Samenwerking in dit verband met HRM ligt voor de hand.

Sturen en beheersen langs de as van wantrouwen veronderstelt weinig zelfsturend vermogen bij mens en organisatie. Beheersingssystemen van de traditionele controller gaan in dit verband (te veel) uit van wantrouwen: Wanneer er niet wordt gestuurd en gecontroleerd zal het met de organisatie verkeerd aflopen. Deze basisassumptie staat vaak niet eens meer ter discussie en toch blijken er in de praktijk heel veel situaties te bestaan waarin control maar beter zich zelf organiseert in plaats van ‘te worden afgedwongen’. De lange afwezigheid van een regering heeft bijvoorbeeld de economie in België zeker geen slecht gedaan.

Ook in het verkeer zijn talloze voorbeelden te vinden waarbij na het weghalen van alle borden en stoplichten de veiligheid en doorstroom met sprongen zijn vooruitgegaan. En als je bij je zelf zou teruggaan naar een project waarin je met anderen eendrachtig samenwerkte, waarbij je overliep van energie en plezier, dan is dat vaak een project waarin controls niet of nauwelijks aanwezig waren. Het projectteam organiseerde en controleerde zichzelf. Er waren wel controls, zoals met name de ‘social controls’, maar de traditionele controls waren (nagenoeg) afwezig.

De boodschap: veel controls leiden niet perse tot een status van ‘in control’, integendeel! Want de soft control ‘motivatie’ en dito ‘vertrouwen’ is zeker zo belangrijk als de meer hard control van ‘functiescheiding’ of ‘autorisatiecontrole’. Wanneer de negatieve kanten van controls gaan overschaduwen is de tijd rijp voor een herbezinning. Het is de taak van Control zelf hierop te acteren en niet af te wachten tot dat anderen de regie van een dergelijke herschikking in handen gaan nemen.

Prof. Dr. Tjeu Blommaert is eigenaar van Blommaert Business Academy & Consultancy en auteur van het boek: ‘Vertrouwen als Bron van Winst: de harde resultaten van soft controls’ (Atlas/ Business Contact, 2013). Bij FoedererDFK is hij partner in deeltijd.

Drs. Stephan van den Broek RA RC is partner van Blommaert Business Academy & Consultancy en medeauteur van het boek: ‘Vertrouwen als Bron van Winst: de harde resultaten van soft controls’.