De lachende derde; Adri Ruis, CFO Schuitema

‘When the going gets tough, the tough get going’, luidt de uitdrukking, en op Schuitema is die zeker van toepassing. Want ondanks de recessie en ondanks de prijzenslag in de supermarktsector gaat het goed met het bedrijf.

Of je nu kijkt naar het marktaandeel (dat is gestegen van 15,6 procent in 2003 naar 15,8 procent in 2004), naar de omzet (die in 2003 met 3,67 procent steeg tot 3,95 miljard) of naar de winstgevendheid (de nettowinst steeg met 3,2 procent tot 49,5 miljard euro). Lang niet slecht, zeker niet wanneer je bedenkt in wat voor moeilijke markt Schuitema zich bevindt.

Marktaandeel veroveren op een concurrent is slechts met grote moeite mogelijk. Tussen 2000 en 2003 ging het hard en breidde Schuitema z’n marktaandeel met bijna 1 procent per jaar uit, van een kleine 11 procent tot meer dan 15 procent.

“Nu is eentiende of tweetiende procent per jaar al heel wat, het gaat om cijfers achter de komma. Het is niets vergeleken bij de procenten groei die in sectoren als de telecom nog wel eens voorkomen”, zegt CFO Adri Ruis.

Is het al moeilijk om het marktaandeel te vergroten, het is bijna ondoenlijk om omzet en winstgevendheid te laten groeien. Want zoals bekend kampt de sector met de recessie en een prijzenslag, eind 2003 geïnitieerd door Albert Heijn en met Laurus en Ahold als belangrijkste partijen.

Alle supermarktketens moeten op deze krimpende markt veren laten, maar Laurus mag toch wel de grote verliezer heten. Albert Heijn wordt in de pers als grote winnaar afgeschilderd (‘Albert Heijn heeft z’n klanten terug’), maar is natuurlijk nog maar een schim van wat het bedrijf ooit was.

Schuitema is een lachende derde: het bedrijf gaat gewoon verder op de weg van stabiele groei die het al jaren voor de prijzenslag heeft ingeslagen. Frappant genoeg vaart Ahold wel bij dit succes: Ahold is niet alleen het moederbedrijf van Schuitema’s grootste concurrent Albert Heijn, maar ook grootaandeelhouder van Schuitema.

Vorig jaar liet Ahold-topman Moberg nog weten dat de twee bedrijven naar zijn mening nauwer zouden moeten samenwerken, vooral op het gebied van inkoop en distributie. Uitlatingen die door Ruis en zijn medebestuurders bepaald niet op prijs worden gesteld. Zij zijn van mening dat hoe meer concurrentie en rivaliteit er is tussen de twee concerns, hoe beter.

TIPPELZONE
En met Schuitema gaat het inderdaad goed. Schuitema – met als vlaggenschip de supermarktketen C1000 – positioneert zich al sinds 1982 met succes als het alternatief voor zowel Albert Heijn als voor de discounters: voordeliger dan AH en met betere producten en service dan de prijsbrekers.

Enkele jaren geleden moest C1000 vooral opboksen tegen Albert Heijn, dat met zijn luxe-assortiment volop profiteerde van de stijgende welvaart. De laatste jaren zijn het eerder de discounters waar C1000 van te vrezen heeft. Het prijsbewustzijn en de zuinigheid van de Nederlandse consument – natuurlijk mede door de recessie en de prijzenslag – zijn tegenwoordig zo dominant dat het bijna ‘bon ton’ is om zo voordelig mogelijk boodschappen te doen.

Zoals Schuitema-CEO Jan Brouwer onlangs op een congres zei: “Vroeger was de Aldi na de tippelzone en de Sociale Dienst de minst favoriete plek om herkend te worden, maar dat ligt nu wel anders. De discounter is een respectabele winkel geworden, die ook niet meer uit het landschap zal verdwijnen.”

Voor Schuitema dreigt wellicht het gevaar dat het concern ‘stuck in the middle’ raakt, zoals managementgoeroe Michael Porter het noemt: niet geslaagde integratie van A&P is dat in de afgelopen jaren goed gelukt, zij het dat de omzet per vierkante meter (een in de retail heilige ‘performance indicator’) in 2004 wat lager lag dan in 2003 en daalde van 184 naar 179 euro per vierkante meter per week.

“Er moet iets te wensen overblijven”, volgens Ruis. Om de omzet op peil te houden verkoopt verkoopt Schuitema zo nu en dan ook wel eens winkels en wordt er aan de winkelformule gesleuteld. Zo maakte het bedrijf eerder dit jaar bekend dat het de C1000-formule op vier punten gaat toespitsen. Het eerste punt is de kwaliteit van de locatie, het tweede een lokaal toegesneden assortiment, het derde een nog efficiëntere winkel en het laatste een klantvriendelijker ambiance en personeel.

POLDERMODEL
Omzet mag dan ‘de kurk waar alles op drijft’ zijn, het bedrijf is allerminst blind voor de kostenkant. ‘Geen fratsen. Dat scheelt’ is de slagzin van de briljante reclamecampagne van C1000 waarin alles wat C1000 NIET heeft als verkoopargument wordt gebruikt – géén zegels, géén vaste klantenkaart: geen fratsen, wel lage prijzen.

‘Geen fratsen’ is ook het leitmotiv geweest in de bedrijfsvoering van de afgelopen jaren. Waar de bedrijfsprocessen simpeler en goedkoper konden worden ingericht, gebeurde dat ook. Ruis noemt de besparingen op logistieke kosten.

“Onder andere door de integratie van A&P. Zo hebben we vier groothandels gesloten en de automatiseringssystemen aan elkaar gelijkgeschakeld, waardoor grote integratievoordelen zijn bereikt.

De laatste tijd zijn we sterk bezig om de logistieke kosten in de keten terug te brengen.” Een sleutelrol in het succes van Schuitema spelen de zelfstandige franchisenemers die samenwerken met het bedrijf.

Van de 471 C1000-winkels zijn er slechts 100 geheel in handen van Schuitema zelf. De rest worden uitgebaat door franchisenemers. En die presteren de laatste jaren opmerkelijk goed, niet alleen bij Schuitema, maar ook elders. Uit recent Amerikaans onderzoek blijkt in elk geval dat franchisers gemiddeld veel betere resultaten leveren dan winkeliers die in dienst zijn van een grootbedrijf.

De index met de vijftig grootste franchiseformules van de Verenigde Staten presteerde 65 procent beter dan de breed samengestelde beursindex S & P 500. Volgens de Nederlandse Franchise Vereniging wisten de franchisenemers ook in ons land de ‘company owned’ ketens te verslaan. “Een eigenaar van een bedrijf loopt nu eenmaal harder dan een filiaalmanager in loondienst.”

En franchisenemers – in de woorden van Schuitema- CEO Brouwer ‘mannen als Hein. Niet Albert, maar Piet’ – lopen niet alleen harder, ze kiezen ook eerder de juiste richting. De franchisenemers kunnen met hun commerciële ‘fingerspitzengefühl’ nu eenmaal vaak beter inspelen op de lokale omstandigheden dan een filiaalchef in loondienst en ze hebben hiertoe ook meer vrijheid. Zij het dat ze geen volledige vrijheid hebben in hun ondernemende doen en laten.

Zo zijn de franchisenemers verplicht een groot deel van hun producten via Schuitema in te kopen en de richtprijzen van het huismerk over te nemen, evenals de actieprijzen (dat laatste kan ook niet anders, want Schuitema werkt vaak met landelijke landelijke reclamecampagnes). Maar vaak moeten de franchisenemers worden overtuigd. “Schuitema en de franchisenemers vormen samen het poldermodel in optima forma: het is een kwestie van goed overleg samen.”

Dat ‘goede overleg’ was bijvoorbeeld aan de orde van de dag toen Albert Heijn de aanzet gaf tot de prijzenoorlog. Dat vroeg om een tegenzet van Schuitema, maar veel winkeliers waren terughoudend tegenover prijsverlagingen over de hele linie. Uiteindelijk doen ze allemaal mee.

Wel heeft Schuitema ze gecompenseerd: de margecompensatie aan de detailhandel bedroeg 36,9 miljoen (ten laste van de nettowinst). “Als de prijzen omlaag gaan, moet je toch zorgen dat je tot een of andere verrekeningssystematiek komt zodat alletwee de partijen tevreden blijven. Zodat het voor de ondernemers nog leuk is om een winkel te runnen en wij ook nog geld verdienen en kunnen investeren in de toekomst.”

GEEN PARADIJS
Ruis is zelf ook een man van ‘Geen fratsen. Dat scheelt’. In een interview met het vakblad management Control & Accounting sprak hij enkele jaren geleden al over het hoofdkantoor als ‘sparringpartner’ van de franchisenemers. En zichzelf zag hij voornamelijk als iemand met als voornaamste taak ‘de rentabiliteit en liquiditeit op langere termijn bewaken’.

En zo is het nog steeds, zegt hij. “Plus de solvabiliteit natuurlijk, dat was ik kennelijk vergeten te melden. Je kunt er een heel verhaal omheen houden, maar in wezen is het vrij simpel. Wij hebben een planning- en controlcyclus binnen Schuitema, en ik ben er verantwoordelijk voor dat die cyclus goed wordt doorlopen. Niets bijzonders, het gaat allemaal volgens het boekje: we hebben een strategisch plan, een tactisch plan, een jaarplan, we hebben begrotingen en prognoses, periodecijfers, kwartaalcijfers en jaarcijfers.”

“Dat hebben we allemaal goed in de hand; we hebben uitstekend zicht op onze cijfers. Neem alleen al de resultaten die we van periode tot periode opstellen: woensdagochtend hebben we alle cijfers. Onze controller analyseert ze en stelt een rapport op, daarna bespreken we de cijfers de maandag erop. Ik ben binnen het bestuur voornamelijk degene die van tijd tot tijd een waarschuwende vinger opsteekt en een kritische noot plaatst. We willen willen natuurlijk van alles en ik moet dan toch wijzen op de gevolgen van de beslissingen op onze financiële resultaten.”

Ook is Ruis verantwoordelijk voor de verslaglegging, die plaatsvindt volgens IFRS. Schuitema is hiertoe verplicht als beursgenoteerd fonds met ingang van 2005. “Tot 2002 was ons jaarverslag voor iedereen redelijk te begrijpen. Nu vragen veel mensen zich af waar het eigenlijk nog over gaat.”

Bovendien is Ruis ook voorzitter van het pensioenfonds en is hij het aanspreekpunt voor fiscale zaken. En hij moet erop toezien dat de code- Tabaksblat wordt nageleefd. Voorzover de onderneming Tabaksblat volgt, dan. Het advies om bestuurders voor maximaal vier jaar een vast contract te bieden volgt Schuitema bijvoorbeeld niet op. “Dat zou wel heel gek zijn, de huidige directieleden zitten er allemaal al tenminste twintig jaar. Ik ook, en dan ben ik nog het kortst zittende directielid.”

Ook heeft Schuitema moeite om een bestuurdersverklaring af te geven dat alle risico’s onder controle zijn. “Er zullen altijd risico’s blijven die je niet kunt taxeren. Dat lijkt me een illusie. Misschien geloven anderen in het paradijs, maar ik niet.”

Hier heeft Ruis wel enig recht van spreken. Want hij is, meer dan menige andere CFO waarschijnlijk, een man van de praktijk, die nauw betrokken is bij operationele zaken. De overname van A&P bijvoorbeeld staat grotendeels op zijn conto, evenals de daaropvolgende integratie van deze keten.

“Als ik niet midden in dit bedrijf stond en niet goed mee kon praten over wat dan ook op commercieel of logistiek gebied, dan had ik geen poot om op te staan. Als ik op een eiland zou staan als financiële man en me uitsluitend bezighield met administratieve vraagstukken en van tijd tot tijd wat cijfertjes oplepelde, dan had ik geen enkel gezag. Dan zou ik niet veel meer zijn dan een politieagent die langs de kant van de weg wat dingen roept, maar waar niemand naar luistert.”