De keuze die iedere manager heeft

Everything can be taken from a man but one thing: the last of the human freedoms – to choose one’s attitude in any given set of circumstances. – Viktor Frankl

Dennis Wiersma is de Nederlandse minister voor Primair en Voortgezet Onderwijs. Hij is de laatste weken herhaaldelijk in het nieuws gekomen vanwege zijn gedrag op de werkvloer. Niet alleen in zijn huidige functie, ook in vorige banen bleek hij nou niet bepaald het zonnetje in huis. Schreeuwen, tieren en met deuren smijten. Er bleek sprake te zijn van een patroon van woedeaanvallen. Aldus diverse artikelen, onder meer in NRC en Het Financieele Dagblad. De minister heeft zijn gedrag inmiddels ruiterlijk toegegeven en daarbij aangegeven dat zijn enthousiasme er de oorzaak van was dat hij soms wellicht ‘te scherp en veeleisend’ is geweest.

Herkenbaar gedrag
Wiersma’s gedrag is herkenbaar. En natuurlijk draagt het niet bij aan een veilige werkomgeving. Als je dat beoogt als manager, dan past geen autocratisch gedrag. Wat wel past is glashelder zijn over de doelen en mensen te verenigen achter een gemeenschappelijke ambitie. Door te bouwen aan een cultuur van hoog onderling vertrouwen. Een cultuur waarin mensen gezien en gewaardeerd worden om wie zij zijn, waarin mensen doen wat zij graag doen en waarin teams in balans zijn. Deze randvoorwaarden beschrijf ik uitgebreid in het boek Moeiteloos veranderen (onder mee verkrijgbaar bij: Managementboek.nl of Bol.com).

In Moeiteloos veranderen betoog ik dat de managers die een dergelijke organisatie willen realiseren er goed aan doen zichzelf de vraag te stellen: ‘Wie wil ik zijn in deze organisatie?” Het is een verrassend leuke vraag die altijd aanleiding geeft tot inspirerende discussies over wat je kunt in jouw rol als manager of bestuurder.

Ben je boos of ben je bang?
Deze vraag maakt je ook bewust van jouw reacties in gegeven situaties. En ja, voor sommige managers blijkt dat zij een kort lontje kunnen hebben. Maar de vraag is: waar komt dat korte lontje uit voort? Veel managers en bestuurders worden meer gedreven door een bepaalde mate van angst dan zij zelf zouden kunnen bevroeden. De angst om geen controle te hebben (die je toch niet kunt afdwingen) of de angst om te falen, om maar eens een paar veel voorkomende management-angsten te noemen.

Niets menselijks is mij vreemd en ook ik heb situaties meegemaakt waarin ik als manager danig uit mijn humeur raakte door het gedrag van medewerkers. Zo gaf ik ooit leiding aan een internetbureau. Op een gegeven moment was ik samen met een team een pitch aan het voorbereiden. Die zou de volgende dag plaatsvinden. Ik had veel vertrouwen in het team, en in het bijzonder in de creatief directeur. Ze was fantasierijk en had geweldige ontwerpvaardigheden. Ze kon heel goed out of the box denken en met compleet nieuwe inzichten een creatief concept twee keer zo sterk maken. Maar haar talent had ook een keerzijde: ze kon zo enthousiast raken tijdens een presentatie dat ook haar verhaal out of the box ging, waardoor ze haar publiek kwijtraakte. Het was een issue dat ik vaak met haar besproken had: de presentatie maakt of breekt het voorstel en moet altijd net zo goed voorbereid worden.

Tijdens de generale repetitie faalde ze jammerlijk. Hoewel haar voorstel sterk was, had ze haar presentatie niet goed voorbereid en die was daardoor onsamenhangend. De frustratie van het hele team was voelbaar en ook ik was zwaar geïrriteerd. Dit moest meteen besproken worden, al was het maar omdat we de vol¬gende dag onze enige kans zouden krijgen. Ik vroeg haar om naar mijn kantoor te komen. En terwijl ik naar mijn kantoor liep, kreeg ik last van allerlei management-gedachten: ‘Hoe kan dit nu weer? We hebben het hier zo vaak over gehad.’ ‘Waarom geef ik iedereen ook zoveel vrijheid?’ ‘Waarom stuur ik ze niet strakker aan?’ ‘Moet ik niet vaker herhalen hoe ik het wil hebben?’ ‘Ik zal wel eens duidelijk zeggen waar het op staat.’

Van wantrouwen en angst…
Wij worden als manager dagelijks met dit soort situaties en dilemma’s geconfronteerd. De traditionele managementvisie, die uitgaat van ‘aansturen en controleren’ helpt meestal niet om een goede oplossing te vinden. Want deze visie wordt ingefluisterd door wantrouwen en angst. En dat zijn slechte raadgevers. Tenminste, als je het verandervermogen van jouw organisatie maximaal wilt benutten.

Terugkijkend op dit voorval geef ik toe dat mijn (boze) reactie vooral ingegeven werd door angst: angst om niet in controle te zijn, om de pitch te verliezen, om de continuïteit van het bureau…en angst is een beperkende emotie die zeker niet leidt tot creativiteit en spontaniteit – eigenschappen van alle mensen die zich vrij voelen om zichzelf te zijn en eigenschappen die naar boven komen in organisaties die moeiteloos kunnen veranderen.

…naar verbinding en motivatie
Toen de creatief directeur binnenstapte, was direct duidelijk dat zij al precies wist waar het op stond. Dat hoefde ik niet te bevestigen: ze was in tranen. Dat overrompelde me en ik wist niet wat ik moest doen. De enige vraag die bij mij opkwam, was: hoe kan ik haar helpen? Intuïtief floepte de volgende vraag uit mijn mond: ‘Kun je me drie dingen vertellen die goed zijn aan jouw presentatie?’

Ze keek of ze water zag branden. Dit had ze niet verwacht. Maar ze herpakte zich en noemde zonder aarzelen drie goede aspecten van haar voorstel.

Haar tranen waren verdwenen en ik zag haar vertrouwen terugkomen. Ik voegde er een compliment aan toe voor nog een aspect van haar ontwerp. Nu lachte ze weer. Vervolgens vroeg ik: ‘En wat ga je nu beter doen?’ Ze keek me aan en antwoordde, zonder aarzeling: ‘Ik ga deze presentatie waanzinnig goed voorbereiden.’ Nu lachten we allebei. Het was een bevrijdende lach van twee mensen die in een gesprek van een paar minuten een lastige situatie volledig hadden omgedraaid. De presentatie de volgende dag was een ‘homerun’ en we wonnen het project.

Dit voorval heeft een diepe indruk op mij gemaakt. Want in plaats van een confrontatie was er een gemeenschappelijke motivatie ontstaan. Door de situatie was ik gedwongen om een andere keuze te maken over mijn houding jegens een medewerker. Niks aansturen en controleren – dat bleek volstrekt nutteloos en contraproductief. Wel zien wie mensen zijn, erkennen wat hun kwaliteiten zijn en dat uitspreken – de bouwstenen voor vertrouwen en energie.

De keuze
De les die ik in dat moment leerde, was dat iedere manager in iedere situatie de vrije keuze heeft. En die keuze gaat over zijn of haar houding ten opzichte van de medewerkers en de problemen die voorliggen. Vaak reageren we schijnbaar volautomatisch op dergelijke problemen – minister Wiersma weet dat inmiddels ook. Maar het je bewust zijn van de keuzemogelijkheden in iedere situatie maakt al veel intuïtie, creativiteit en spontaniteit los, die jou als manager helpen om met jouw medewerkers te verbinden.

Dat is natuurlijk niet direct makkelijk – maar je kunt er wel een gewoonte van maken. Hoe? Dat kan op vele manieren, maar een antwoord vinden op de volgende vraag is uitermate behulpzaam: ‘Wie wil zijn en hoe kan ik helpen?’ In mijn ervaring een van de meeste krachtige en energie gevende vragen! Die helpt je om even stil te staan bij een situatie. Vooral in een lastige situatie zul je zien dat, juist door het stellen van de vraag, je bijna automatisch een breder perspectief op de kwestie krijgt. En als je er een paar keer mee gewerkt hebt, zul je ervaren dat hij smaakt naar meer! Probeer het maar uit – en ik ben natuurlijk benieuwd naar jouw ervaringen.

Theo Kroese is adviseur, interimmanager, spreker en schrijver van Moeiteloos veranderen. Hij is oprichter van Moving As One, een bureau dat organisaties helpt om succesvol en duurzaam te veranderen.