De ingrediënten voor succesvol Global Working Capital Management

Kuehne + Nagel International AG is een wereldwijd opererende logistieke dienstverlener met het hoofdkantoor in Zwitserland. Kuehne + Nagel biedt alle transportmodes van internationale verscheping – per zee, per lucht en over land – en beheert wereldwijd meer dan 7 miljoen vierkante meter aan opslagruimte. 

 

De omzet bedraagt meer dan 17 miljard euro. Het netto werkkapitaal bedraagt zo’n 700 miljoen euro. Het is een beursgenoteerd familiebedrijf. De derde generatie van de familie houdt een meerderheid van de aandelen. Het privé vermogen van deze 80-jarige nazaat bedraagt zo’n 10 miljard euro. “Ik heb hem gevraagd of hij me wilde adopteren, maar hij zei nee”, aldus de cheeky CFO Van Kesteren.

 

Transparantie en accountability. Dat zijn twee essentiële componenten in de geoliede systematiek die voormalig Group CFO Gerard van Kesteren heeft opgezet en dat heeft geresulteerd in een duurzame verbetering van het werkkapitaal. 

 

“How can you manage if you don’t measure?” begint Van Kesteren. “Dat is de gouden regel. Ons maandelijkse resultaat moet gelijk oplopen met een increase in cash. Als dat niet gebeurt loopt er iemand te sjoemelen en grijpen we in. Je moet er bovenop zitten. Voor al onze 250 legal entities hebben we gestandaardiseerde IT-applicaties ingericht die informatie genereren over winstgevendheid en werkkapitaal, inclusief DSO en DPO.”

 

Transparantie is cruciaal om te kunnen sturen en om goede beslissingen te kunnen nemen. Van Kesteren geeft een voorbeeld. Een grote klant van Kuehne + Nagel – een leverancier van personal computers – wilde de betalingstermijn oprekken van 60 naar 120 dagen. “Wat zeggen we dan? Nee, natuurlijk. We hebben twee procent marktaandeel, dus we kunnen nog 98 procent halen.”

 

Realiseer een structureel betere cashpositie en bepaal de optimale financieringsconstructie. Ontdek in twee dagen alle aspecten van werkkapitaal analyse, performance indicatoren en optimalisatie tijdens de masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Meld u direct aan.

 

“Maar je moet zo’n beslissing wel kunnen onderbouwen”, vervolgt Van Kesteren. “Je kijkt eerst naar wat een dag extra je kost en naar het outstanding bedrag van die klant: 100 miljoen euro in dit geval. En je kijkt naar hoe de betalingen nu lopen, en dan constateer je dat die klant al gemiddeld 10 dagen te laat betaalt. Dat is al 600 miljoen Zwitserse Frank. 120 dagen gaan we dus niet doen. Dan verliezen we de klant, so what? Bieden ze ons een benefit? Nee dus.”

 

De lokale managers moeten zich verantwoordelijk voelen voor de behaalde resultaten. “Ze moeten goed beloond worden wanneer ze het juiste doen voor het bedrijf. We hebben 5000 profit centers bij Kuehne + Nagel. Dat betekent ook 5.000 DSO’s en DPO’s per maand. Door ultieme transparantie zien we meteen welke managers het er goed en slecht vanaf brengen op werkkapitaal gebied, en daar hebben we de beloningen op afgestemd.”  

 

De bonussen zijn gebaseerd op de EBITDA minus het kapitaalbeslag waarover maandelijks wordt gerapporteerd. “Leiders van profit centers kunnen al calculeren wat voor bonus ze krijgen. Als een profit center – wat niets meer is dan een activiteit, zoals een magazijn – te groot wordt, gaan we splitsen. Zo houden we de ultieme transparantie over de resultaten.” 

 

Tijdens zijn relaas geeft Van Kesteren nog een aantal tips die niet allemaal direct aan credit- en werkkapitaal management gerelateerd zijn, maar die ik u niet wil onthouden:

 

• Job hoppers wil Van Kesteren niet zien voor sollicitaties, want het duurt jaren voor je effecten ziet van je beslissingen. Job hoppers – die elke twee jaar naar een andere job gaan – zijn nergens voor accountable. Zelf heeft Van Kesteren maar twee bedrijven op zijn CV: 17 jaar Sara Lee en 25 years Keuhne + Nagel. 

 

• Een CFO kan in de meeste gevallen beter geen CEO worden. “Ik ga niet naar een klant om over nieuwe producten te praten, maar om de stapel receivables te bespreken die we nog hebben liggen.”

 

• Je kunt beter Country Manager zijn dan werken voor het hoofdkantoor. Als Country Manager kun je doen wat je wilt binnen bepaalde kaders. In een corporate omgeving krijg je te maken met de politiek, de emoties en andere onprettigheden. 

 

• Joint ventures moet je elimineren. “Begin er niet aan”, waarschuwt Van Kesteren. “Joint ventures werken niet. De ene partij wil dit, de andere dat. Het leidt onherroepelijk tot conflicten.”

 

• Van Kesteren geeft aan nooit in zee te willen gaan met de grote IT clubs, die je graag volop rekenen voor allerlei verplichte updates, totdat ze besluiten de stekker eruit te trekken. “Wij hebben altijd onze eigen IT afdeling gehad bij Kuehne + Nagel. We zijn een te uniek bedrijf voor een softwarebedrijf om een goed pakket voor te ontwikkelen. Daar kunnen ze niet genoeg klanten voor vinden.”

 

• “Bankiers zijn monsters en consultants zijn evil.” Als je met consultants in zee gaat is dat een teken van incompetentie van het bestuur, vindt Van Kesteren. Bovendien draaien ze je een poot uit. “Je betaalt een premium fee en ze sturen je een trainee.”

 

• Zijn kredietverzekeringen efficiënt? Van Kesteren vindt van niet. “Voor 2008 hadden we 60 procent van onze outstanding receivables verzekerd. Maar toen was het vooral comfortabel, en hadden we het niet echt nodig. Na de crisis gingen ze de regels veranderen. De automotive als industrie werd gecancelled, Griekenland als land en Zuid-Amerika als continent. Kredietverzekeraars zijn nog gehaaider als bankiers. We doen de kapitalisatie sindsdien zelf.”