De fraude voorbij met beyond budgeting

De Beyond Budgeting Round Table BBRT1 definieert het budget als ‘een prestatiecontract dat de organisatie met haar managers afsluit voor het komende jaar’. De organisatie mag dan ook verwachten dat managers hun gedrag afstemmen op het vervullen (en wellicht overtreffen) van dit prestatiecontract.

Een fundamenteel probleem van het budget als vast prestatiecontract is dat organisatieleden hun gefixeerde normen in een bepaalde vaste tijd (meestal een jaar) moeten behalen om een bonus te kunnen krijgen. Dit werkt volgens de BBRT manipulatie, oprekken van (ethische en boekhoudkundige) grenzen en soms regelrechte fraude in de hand. Dergelijk gedrag maakt dan ook onderdeel uit van de budget- en prestatiebeloningsystemen van veel organisaties. In dit systeem wordt een bonus pas uitgekeerd wanneer de prestatienorm (‘de drempel’) is gehaald. Deze bonus stijgt vervolgens evenredig met het stijgende resultaat tot een bepaald maximum.

Dit betekent dat een manager die afgerekend wordt op het halen van een vooraf gestelde norm twee dingen zal doen. Allereerst zal hij proberen de te stellen normen zo laag mogelijk te houden, zodat ze gemakkelijk te halen zijn. Vervolgens zal hij, zodra de norm is bepaald, alles in het werk stellen om daaraan te voldoen, zelfs als dat schadelijk kan zijn voor de onderneming (zie figuur).

De figuur laat zien dat een manager altijd zal proberen tenminste 80 procent van de prestatienorm te halen. Dit is te bereiken door ofwel omzet ‘naar voren te halen’, door bijvoorbeeld in december extra korting te geven of een prijsverhoging op 2 januari aan te kondigen of de kosten naar het volgende jaar te schuiven, zodat de winst nog in het lopende jaar gehaald wordt (situatie 1).

Verwacht de manager echter dit jaar de normen niet te halen, dan zal hij proberen de omzet en winst in het lopende jaar zo laag mogelijk te houden door kosten van het komende jaar nog in dit jaar op te voeren. Hierdoor zal het komende jaar gemakkelijker aan de norm kunnen worden voldaan, en kost het de manager in het lopende jaar niets (situatie 2).

Ten slotte wordt de manager door het maximum dat aan de bonus gesteld is, niet uitgedaagd om meer dan 120 procent van de prestatienorm te halen, aangezien hij daarvoor niet extra beloond zal worden (situatie 3).

Dit gedrag kan op alle niveaus binnen de organisatie voorkomen en zal blijven bestaan zolang er vaste normen en daaraan gekoppelde bonussen worden gehanteerd.

Een mogelijke oplossing is te werken met relatieve en dynamische normen: normen die gesteld worden ten opzichte van de concurrentie en die in de loop van het jaar kunnen variëren al naargelang de economische omstandigheden. Managers worden vervolgens beoordeeld op hun werkelijke prestaties ten opzichte van wat in het licht van de economische ontwikkelingen en de resultaten van de concurrentie maximaal mogelijk was. De manager heeft dan geen reden meer om omzet of kosten door te schuiven naar volgende jaren.

BUDGETTERING EN FRAUDE
Bovenstaande problemen worden nog verergerd wanneer de CEO of CFO aan investeerders belooft dat de organisatie het volgende jaar een specifiek percentage aan omzet- en winstgroei zal laten zien. Wanneer dan gedurende dat jaar blijkt dat het beloofde percentage niet haalbaar is, zijn de consequenties over het algemeen zwaar: de aandelenkoers gaat omlaag, de reputatie van de leidinggevende functionaris krijgt een deuk, de waarde van zijn aandelenopties daalt en de managers kunnen fluiten naar hun bonus.

Onder deze druk van falen is de stap naar onethisch gedrag en zelfs fraude gemakkelijk(er) gezet. Zodra de organisatie in deze tredmolen is gestapt, is het nagenoeg onmogelijk om er weer uit te stappen. De verleiding is te groot, en de dwang te sterk, om groei te blijven beloven en vervolgens de cijfers dusdanig te manipuleren dat de beloften worden nagekomen. Aangezien het prestatiecontract dat CFO en CEO met de aandelenmarkt hebben afgesloten wordt onderbouwd door een piramide van soortgelijke prestatiecontracten tussen managers op verschillende organisatieniveaus, zal het disfunctionele en onethische gedrag zich als een lopend vuurtje door de gehele organisatie verspreiden.

Dit is al langere tijd aan de gang. Hoewel veel mensen zijn opgeschrikt door de schandalen bij Enron, WorldCom, Ahold en Parmalat, waren er begin jaren negentig een aantal soortgelijke gevallen. Steeds weer zien we organisaties agressieve normen stellen en vervolgens managers onder zware druk zetten om die normen te halen. De uitkomst blijken geen exceptionele prestaties te zijn (of de markt moet per ongeluk net flink groeien), maar een enorme worsteling aan het einde van elk kwartaal en elk jaar om maar manieren te vinden waarop (goedschiks of – vaker – kwaadschiks) de beloofde resultaten worden bereikt. Met als logische consequentie stijgende stressniveaus en een dalende moraal bij managers.

EEN BETERE MANIER
Is het voor goede resultaten echt nodig dat er vaste prestatiecontracten worden afgesloten tussen managers op de verschillende organisatieniveaus? Of is er een andere manier om dezelfde, of liefst nog betere prestaties te behalen, zonder dat hele horden managers (en niet te vergeten accountants) hun goede naam en gezond verstand op het spel hoeven te zetten? Sinds 1998 zoekt de BBRT een antwoord op deze vraag. Een antwoord dat onder meer het probleem van de disfunctionele relatie ‘vast prestatiecontract-prestatiebeloning’ moet oplossen.

Na onderzoek bij een aantal organisaties die het jaarlijkse budget en de vaste normen daarin geheel of gedeeltelijk hadden afgeschaft, kwam de BBRT tot de conclusie dat het in de praktijk mogelijk is het vaste prestatiecontract in zijn totaliteit af te schaffen. Om organisaties een hulpmiddel hiertoe aan te reiken ontwikkelde de BBRT een speciaal managementmodel: het beyond-budgetingmodel.

Kern van dit model is dat managers niet langer worden beoordeeld op basis van een vast, maar van een flexibel prestatiecontract. Die flexibiliteit komt tot uiting in het gebruik van relatieve en dynamische normen die gedurende het jaar hoger of lager kunnen worden, al naar gelang de prestaties van de concurrentie en de ontwikkeling van de markt.

Daarbij worden voortschrijdende prognoses (rolling forecasts) toegepast, die zes kwartalen vooruitkijken naar de ontwikkelingen en de ingeschatte consequenties daarvan voor de organisatie. Managers worden aan het eind van het jaar achteraf beoordeeld op hun prestaties ten opzichte van wat maximaal mogelijk was. Omdat de initiële normen worden gesteld ten opzichte van benchmarkcijfers van de concurrentie, bestaat er een sterke neiging om die resultaten te overtreffen, waardoor maximalisatie van de prestaties plaatsvindt.

Het beyond-budgetingmodel gaat ervan uit dat een organisatie met top-down control verandert in een organisatie met bottom-up empowerment. Voor veel organisaties is dit de beste manier om zich aan te passen aan de snel veranderende wereld van het informatietijdperk. Door het gebruik van voortschrijdende prognoses en de beschikking over actuele informatie kunnen organisaties sneller reageren op veranderende marktomstandigheden.

Managers stellen de kortetermijnprognose op en worden op juistheid van deze voorspelling beoordeeld. Zowel het niet behalen als het overtreffen van de prognose wordt in principe gezien als een prestatie die verbeterd kan worden, omdat de manager in beide gevallen de markt blijkbaar niet goed heeft ‘gelezen’.

De zelfsturende teams richten zich rechtstreeks op de klant en de markt, waardoor ze direct de juiste beslissingen kunnen nemen en zo snel kunnen reageren op ontwikkelingen. Omdat deze teams worden beoordeeld op het resultaat ten opzichte van wat behaald had kunnen worden, blijven de medewerkers gemotiveerd om continu het beste resultaat te behalen.

Daarnaast wordt er – door te werken met kleine zelfsturende teams – een meer ondernemende cultuur gecreëerd, waarin de beste mensen behouden blijven en gestimuleerd worden om creatief te zijn en bestaande processen steeds beter uit te voeren. Omdat budgetten niet vooraf aan de teams worden gealloceerd, wordt alleen geld besteedt aan die plannen die passen binnen de strategie van de organisatie. Dit zorgt voor efficiënte operationele processen en projecten, waarbij de kosten goed in het oog worden gehouden.

Het beyond-budgetingmodel bestaat uit twaalf principes. De eerste zes betreffen het tot stand brengen van een flexibele organisatiestructuur waarin bevoegdheden worden gedelegeerd naar de medewerkers die direct contact hebben met klanten. De principes zeven tot en met twaalf betreffen het ontwerpen van een managementproces dat hierop is aangepast. De twaalf principes zijn de volgende.

Flexibele organisatiestructuur

1 Zelfsturende eenheden (self-governance framework) – Decentraliseer de hiërarchische organisatiestructuur naar zelfsturende eenheden. Gebruik geen centraal besturingssysteem met veel regels en procedures. Geef managers de bevoegdheid om hun eigen ‘onderneming’ te runnen. Gebruik de hiërarchische structuur alleen bij besluiten die voor alle eenheden van invloed zijn. Omdat de zelfsturende eenheden klein zijn, is de organisatie flexibeler en minder gecompliceerd en zullen de exploitatiekosten dalen.

2 Handelingsvrijheid (empowered managers) – Geef organisatieleden de vrijheid en mogelijkheid om te handelen naar eigen inzicht. Pas geen strakke controle toe waardoor mensen beperkt worden in hun bewegingsvrijheid. De managers in de zelfsturende teams dienen naar eigen inzicht te kunnen handelen binnen de normen, waarden en strategische grenzen zoals gesteld door de organisatie. Ze zijn verantwoordelijk voor doelen op de middellange termijn en kunnen zelf beslissen op welke manier ze die doelen het beste kunnen bereiken.

3 Resultaatverantwoordelijkheid (accountability for outcomes) – Maak mensen verantwoordelijk voor het bereiken van competitieve resultaten, niet voor het halen van vastgestelde normen per afdeling of functie. Beoordeel managers achteraf op wat ze hebben behaald en in vergelijking met wat behaald had kunnen worden. Bepaal niet vooraf wat het resultaat zou moeten zijn, dan kunnen organisatieleden naar dat resultaat toe gaan rekenen.

4 Netwerkorganisatie (network organization) – Richt de organisatie zodanig in dat de zelfsturende eenheden onafhankelijke, klantgerichte units vormen. Het is van belang dat alle zelfsturende eenheden zich op de markt richten en op het leveren van waarde aan klanten. Op deze manier kunnen ze flexibel inspelen op veranderende wensen van de klant of plotselinge kansen en bedreigingen in de markt.

5 Marktgerichte coördinatie (market coordination) – Bepaal op basis van vragen en behoeften van de externe markt (de klanten en potentiële klanten) de inrichting en organisatie van processen en activiteiten van de organisatie en van de verschillende zelfsturende eenheden. Dit betekent dat de markt leidend is en niet de traditionele hiërarchische centrale planning, budgetten en controls. De ondersteunende centrale activiteiten (zoals personeels- en ICT-diensten) worden met behulp van service-level agreements tussen de zelfsturende eenheden afgesproken (interne markt). De zelfsturende eenheid kan zelf bepalen hoeveel ondersteunende diensten ze wil afnemen; de centrale ondersteunende eenheden worden uitgedaagd om deze diensten zo efficiënt mogelijk te leveren.

6 Coachend leiderschap (supportive leadership) – Daag organisatieleden uit en begeleid (coach) hen. Vermijd bevelen. De managers in de zelfsturende eenheden moeten risico’s kunnen nemen en fouten kunnen maken zonder er direct op ‘afgerekend’ te worden. Seniormanagers treden op als mentor en zorgen voor de benodigde afstemming met en tussen de afdelingsmanagers.

Adaptief managementproces

7 Relatieve normen (relative targets) – Versla de concurrentie, niet het budget. Richt de strategie op het verslaan van concurrenten en de markt en bepaal de te behalen normen ten opzichte van de concurrentie en de markt. Betrek managers bij het bepalen van normen, dit werkt sterk motiverend. Werk de normen continu bij op basis van prestaties en ontwikkelingen van concurrenten en de markt.

8 Continue strategieontwikkeling (adaptive strategies) – Maak het strategieproces een continu en bottom-up proces in plaats van een top-down jaarlijks proces. Het ontwikkelen van een strategie gebeurt meestal eenmaal per jaar. Maar veranderende marktomstandigheden kunnen ervoor zorgen dat de strategie gedurende het jaar al niet meer actueel is. Het is daarom belangrijk de strategie voortdurend aan te passen aan de omgeving, op basis van signalen en input van ‘onder uit’ de organisatie.

9 Vooruitkijkende systemen (anticipatory systems) – Voer geen kortetermijncorrecties uit om binnen het budget te blijven, maar maak in elke periode een overzicht van de belangrijkste financiële en niet-financiële indicatoren. Geef vervolgens voor deze indicatoren voortschrijdende prognoses die voorbij het financiële jaareinde kijken. De prognoses moeten losstaan van het beloningssysteem, zodat het onafhankelijke voorspellingen kunnen zijn. Het seniormanagement ondersteunt de managers van de zelfsturende eenheden bij het bepalen en formuleren van de acties naar aanleiding van de prognoses.

10 Vraaggestuurde toewijzing van middelen (resources on demand) – Wijs resources daar toe waar ze nodig zijn, niet op basis van het jaarlijkse budget. Laat zelfsturende eenheden zelf de hoeveelheid middelen bepalen die nodig is om aan de marktbehoeften te kunnen voldoen en laat ze ondernemingsplannen maken op basis waarvan het seniormanagement de middelen beschikbaar stelt. De hoeveelheid middelen die de eenheden gebruiken kan dus verschillen gedurende het jaar. Er is geen sprake van vaste budgetten die elk jaar opgemaakt ‘moeten’ worden omdat ze anders het volgend jaar lager zullen zijn.

11 Snelle informatievoorziening (fast distributed controls) – Zorg dat informatie snel beschikbaar is, in hoofdlijnen is aangegeven, en voor iedereen toegankelijk is. Verspreid niet onnodig veel details. Kijk niet alleen naar terugkijkende indicatoren (feedback), maar ook naar vooruitkijkende indicatoren (feed forward). Gebruik een brede set van prestatie-indicatoren om de resultaten van de zelfsturende eenheden te vergelijken met de doelen, andere eenheden binnen de organisatie en de concurrentie. Het seniormanagement kijkt in hoeverre de zelfregulatie van de zelfsturende teams werkt of wellicht bijsturing vereist.

12 Competitiegerelateerde teambeloning (relative team rewards) – Baseer de beloningen op de competitieve resultaten van het totale bedrijf en de klantgerichte units. Gebruik geen beloningsstructuur op basis van vooraf bepaalde normen, maar baseer de beloning op de relatieve prestatie ten opzichte van bepaalde concurrenten. Doordat de beloning gebaseerd is op een combinatie van individuele beloning en groepsbeloning, wordt het groepsgevoel bevorderd.

DE INVESTMENT COMMUNITY
Een interessante vraag is hoe men als beyond-budgetingorgnisatie omgaat met de investment community: analisten, investeerders, banken. Veel managers zijn vooral bang voor de reactie van de analisten. Wat zullen die zeggen wanneer de organisatie geen vaste winstverwachtingen meer afgeeft?

Het antwoord is dat de analisten niet langer de belofte van de CEO als een standvastige basis (in werkelijkheid meer een basis van drijfzand, zoals we gezien hebben) voor hun prestatie-inschattingen van de organisatie zullen (kunnen) nemen. De analisten moeten zelf de cijfers voor de prestatie-inschattingen gaan berekenen en bepalen, wat hen dwingt zich echt te verdiepen in de organisaties onder hun ‘hoede’. Het gesprek tussen de CEO en de analisten zal daardoor merkbaar aan kwaliteit winnen.

Er is al een aantal CEO’s en CFO’s, zowel in Amerika en Engeland als in Nederland, die geen (vaste) winstverwachtingen meer afgeven. Zo verklaarde Barry Diller, CEO van USA Networks, dat hij niet langer onderdeel wilde zijn van een proces dat hij een ‘kabuki-dans’ noemde. CEO Jim Kilts weigerde zich na de overname van Gillette tot voorspellingen te laten dwingen. Analisten worden tegenwoordig in toenemende mate uitgenodigd om organisaties te bezoeken waar managers bepaalde strategische informatie met hen bespreken. Op basis hiervan kunnen ze vervolgens hun verwachtingen samenstellen.

NEDERLAND OOK Veel van de organisaties die de BBRT onderzocht heeft, zeggen dat het doorbreken van het schadelijke ‘bonusgedrag’ een belangrijk voordeel van beyond budgeting is. De vraag is in hoeverre dit bonusgedrag ook voorkomt bij Nederlandse organisaties. In Nederland wordt het budget namelijk vaak gebruikt om te bepalen hoeveel personeel en materieel er ingezet kan worden en om de kosten te beheersen.

De discussies die momenteel gaande zijn over prestatiebeloning en de relatie met prestatiemanagement en budget, en niet te vergeten de Nederlandse financiële schandalen, zijn een indicatie dat een dergelijk bonusgedrag hier inderdaad voorkomt en dat beyond budgeting een reële optie moet vormen voor Nederlandse organisaties. Het invoeren van de twaalf beyond-budgetingprincipes, en vooral het vervangen van vaste door relatieve en dynamische normen, zal niet alle onethische praktijken kunnen uitroeien, maar het zal zeker veel van de onderliggende oorzaken verwijderen.

Dr. A.A. de Waal MBA is associate professor aan de Maastricht School of Management en zelfstandig adviseur. Begin 2004 publiceerde hij in de reeks Controlling in de Praktijk: Beyond Budgeting, het praktische alternatief voor budgetteren (Kluwer, no. 62).

1) De Beyond Budgeting Round Table is een not-for-profit managementresearch consortium, bestaande uit vertegenwoordigers van profitorganisaties, non-profitorganisaties en de academische wereld.