De digitale transformatie van Schiphol Finance

Hoewel Henry van de Geest al langer rondloopt bij Schiphol – ooit was hij Financial Director bij Schiphol Telematics, de telecomtak van de luchthaven – kwam hij in 2016 terecht op zijn huidige positie: Finance en Control. “Toen ik aankwam maakten we nog gebruik van Oracle EBS en het systeem moest hoognodig onderhouden worden.”

Van der Geest: “Omdat het onderhoud tonnen zou gaan kosten, stelde ik mezelf de vraag: wat krijg ik daar eigenlijk voor terug?” Van der Geest kwam veel maatwerk tegen in het oude systeem waarvan mensen niet eens meer wisten waarom het er in zat: “Toen dacht ik: is dit de manier waarop we willen werken? Ik zag ook dat we onszelf maar lastig konden bewegen naar kortere verbetercycli. We waren gewoon niet zo wendbaar als organisatie. Dat kwam mede door de systemen waarin we werkten. Vanuit dat inzicht ben ik met mijn team gaan zitten om te kijken wat we nu echt nodig vonden, ook vanuit de vraag: hoe willen wij als finance waarde creëren voor de business.”

Samen met zijn mensen ging Van der Geest om de tafel zitten om de visie en de ambitie van het team helder te krijgen: “We hebben daarbij ook onze processen en data, de organisatie, onze skills en onze stuurinformatie onder de loep genomen – eigenlijk het totale operating model. Uiteindelijk besloten we om de oude systemen compleet te vervangen door drie nieuwe cloudsystemen voor onze data en processen en hebben we drie rollen voor onszelf geformuleerd: ‘ensure compliance’, ‘create insights’ en ‘be a navigator’ voor de business.”

In de scope van de transformatie die Van der Geest wilde doorvoeren, zitten alle standaard financiële processen: record to report, purchase to pay, order to cash, plan to forecast en plan to asset – maar de hoofdvraag was: hoe kunnen we zo dicht mogelijk bij de standaardoplossingen blijven? Van der Geest: “Onze ERP is van Oracle naar Oracle in the Cloud gegaan, onze EPM (Enterprise Performance Management) naar OneStream – en we zijn nog bezig met de implementatie van ons order to cash systeem in GoTransverse. De billing processen zijn het meest complex, maar we hebben heel bewust gekozen voor standaardoplossingen, geen maatwerk. Eenvoud is het doel. De cloudsystemen dicteren de inrichting van de processen, niet andersom.”

Nieuwe rollen – zelflerende teams
Vorig jaar 8 april, midden in de lockdown, gingen Van der Geest en zijn team, samen met 2500 collega’s, live met Oracle in the Cloud. Was dat spannend? Van der Geest: “Het ging eigenlijk vrij geruisloos. We hebben met deze transformatie een grote efficiencyslag gemaakt. Broodnodig in deze crisistijd, maar het echte doel is natuurlijk: straks meer tijd en ruimte overhouden om waarde toe te voegen aan de business. Het oogsten moet de komende jaren gaan gebeuren – en daarin hebben we nog wel een paar taaie stappen te zetten. We hebben de juiste data nodig en die moeten we snel in het systeem krijgen, zodat de business op basis van nieuwe inzichten en de scherpe, fact-based management-informatie de juiste besluiten neemt. In die reis zitten we nu nog.”

Met de stap naar de cloud denkt Van der Geest ook het fundament te hebben gelegd voor een nieuwe rol van de finance organisatie: “Deze transformatie ging ook gepaard met een grote reorganisatie waarbij de finance afdeling is gekrompen met 30 procent en waarbij we tegelijk nieuwe rollen hebben gedefinieerd en geïmplementeerd. De eerste rol van finance gaat over ensure compliance, in control zijn. De tweede rol is gebouwd rondom het creëren van inzichten, van data echte informatie maken. De derde rol is de Navigator, de business controller die op basis van data waarde toevoegt door het management uit te dagen en te helpen om tot betere besluitvorming te komen.”

Deze nieuwe rollen vragen volgens Van der Geest ook om een ander soort finance professional: “De tijd van instructies geven en opvolgen is voorbij. Het moet helder zijn welke verantwoordelijkheid mensen en teams hebben, maar je wil dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen en zorgen dat het werk wordt gedaan. Niet iedereen voelt zich thuis in die nieuwe rol, maar toch willen we toe naar een manier van werken waarbij medewerkers continu leren, gericht zijn op resultaten, snelle iteraties en actiegerichte besluitvorming.”

Verschillende businesses – vijf stakeholders
Schiphol is een enorme organisatie met verschillende verdienmodellen. Hoe is het om dan aan het hoofd te staan van de afdeling Finance & Control? Van der Geest: “Een luchthaven heeft zoveel soorten businesses, dus je besluitvorming gaat van security tot winkelgedrag, maar we hebben ook een vastgoed-tak. Als het gaat om onze retail-tak kijk je steeds naar de vraag: Hoe organiseer je processen zo optimaal mogelijk? Welke passagiers dragen het meeste bij aan je groei, of genereren de hoogste marge? Vaak denk je dat je wel ongeveer weet hoe het zit, maar dan krijg je toch nieuwe inzichten als je echt naar de data kijkt. Bijvoorbeeld de doorstroom van je security-processen voor passagiers. In welke situaties gaat de doorstroming goed en snel en wanneer niet? Hoe kun je fact-based in plaats van opinion-based je passagiersstromen voorspellen – en daarmee je de bezetting beter afstemmen?”

Daarnaast is de luchthaven ook de eigenaar van kapitaal intensieve assets zoals start -en landingsbanen, de terminal en de pieren. Van der Geest: “Onze Asset Management afdeling houdt zich bezig met de vraag: hoe performen onze assets? Wat is het juiste moment om ze te vervangen? Wat is het gebruik ervan? Maar we zijn met Schiphol ook leverancier van gas, elektriciteit en water – en zelfs ook telecom. Wij hebben als finance organisatie dus veel verschillende soorten data te verwerken. Dat is ook de uitdaging in onze transformatie, omdat je toch naar een soort standaard toe wilt bewegen.”

Van der Geest heeft de afgelopen jaren wel progressie in gemaakt met data analyse, maar het einddoel is nog niet bereikt: “We kunnen in onze data nu goed achterhalen hoe we zijn gekomen waar we nu zijn, maar het vooruitkijken, daar moeten we nog grote stappen in maken. We zitten nog meer in de ‘lagging indicators’ dan in de ‘leading indicators’, maar de beweging naar predictive en prescriptive analytics staat op de agenda voor 2022/2023. We gebruiken hierbij Power BI en experimenteren met tools zoals R en Python, al staat dit nog wel in de kinderschoenen.”

Top Performance Indicatoren
Alles bij elkaar rapporteert Schiphol over acht Top Performance Indicatoren (TPI’s) verdeeld over vijf stakeholders: passagiers, vliegmaatschappijen, de omgeving, medewerkers en de aandeelhouders. De uitdaging voor Van der Geest en zijn team is hierbij: hoe maak je de performance voor deze stakeholders iedere keer beter op basis van de data die je tot je beschikking hebt?

Van der Geest: “De ene tak, bijvoorbeeld Aviation, stuurt heel erg op kosten. De non-aviation tak – consumers, parkeren, retail, vastgoed – is weer heel erg op marge gedreven. In de ‘passenger journey’ wordt de NPS beïnvloed door heel verschillende zaken als: vriendelijk geholpen worden, snel koffers kunnen inchecken, op tijd vertrekken, hoe je de weg kunt vinden, de schoonheid van toiletten, et cetera. Finance kan impact maken door de belangrijkste drivers te analyseren en te berekenen hoeveel welke verbetering precies kost en wat het oplevert.

Voor security is het aantal uren heel belangrijk, assets gaat over het optimaal uitnutten van je vastgoed – en onze tak die gaat over telecom, gas en water is vooral omzetgerelateerd en heeft te maken met een hele een keteninfrastructuur. Financials bij Schiphol werken dus met heel erg veel verschillende parameters en controls en dat vraagt om een speciale organisatiestructuur en businessdynamiek.

Al deze TPI’s optimaal met elkaar in balans brengen, de juiste afweging maken, wat geef je prioriteit en waarom, daar zit een uitdaging voor onze financials die als Business Navigator vertegenwoordigd zijn in alle management-teams. Maar zij moeten dat doen op basis van de juiste informatie en daarvoor zijn ze niet alleen afhankelijk van de business, maar ook van collega-financials die verantwoordelijk zijn voor de Create Insights-rol – en die afdeling is weer afhankelijk van de collega’s van Ensure Compliance, want zij zorgen ervoor dat de data integriteit tot betrouwbare inzichten leidt. Het zijn teams die met elkaar moeten samenwerken. Daarom wil je ook echt naar die meer wendbare organisatie.”

Learnings
Terugkijkend op de afgelopen jaren ziet Van der Geest zijn persoonlijke groei en learnings vooral op het vlak van leiderschap: “Ik heb in mijn functie best wat kunnen veranderen, maar het gevaar is altijd dat je te snel wil. Als je mensen en je organisatie wil meekrijgen in het werken met crossfunctionele teams, dan moet wel laten zien waar we naartoe bewegen. Je kan wel zeggen, ‘hier moeten we naartoe!’ – maar dat werkt alleen maar als je echt je hele team bij elkaar krijgt en dan bedoel ik het gehele financiële team. Van mijzelf vergt het een ander soort leiderschap. Dienend, coachend, nieuwsgierig zijn, vragen stellend. Wel de visie hebben, maar niet voor de troepen uitlopen en vooral ook: nadenken over en investeren in hoe je de zelflerende mindset in je team krijgt.”

Bij de reorganisatie ging Van der Geest er aanvankelijk vrij directief in, maar toen hij merkte dat dit helemaal niet het gewenste resultaat opleverde, nam hij snel een stap achteruit en kwamen er opeens hele slimme ideeën naar boven uit zijn eigen teams, bijvoorbeeld over de manier waarop de functie van Navigator georganiseerd zou kunnen worden. Van der Geest: “Iets anders was de organisatie van onze zeer kapitaalintensieve asset-tak en de manier waarop we onze capital lifecycle wel of niet zouden moeten laten versmelten met de afdeling project control. Het basis-idee was om ze meer te laten samenwerken, maar aan de andere kant kwamen we gezamenlijk tot de conclusie dat de ritmes van beide takken zo verschillend waren dat de voordelen van vervlechting niet zouden opwegen tegen de nadelen. Toen hebben we gekozen om ze apart te laten opereren, maar wel op een manier dat ze elkaar veel beter zouden weten te vinden.”

Bij het omvormen van je finance organisatie tot business partner is een gevarieerd team cruciaal. Van der Geest: “Iemand die heel goed is in Excel, heeft niet altijd de skills om een verhaal goed over te brengen. Daarom heb je allerlei soorten mensen nodig, Mensen die de juiste data kunnen aanleveren, maar ook mensen die de storytelling kunnen doen. Al die verschillende bloedgroepen werken nu echt veel beter samen dan 10 jaar geleden.”

Advanced analytics en deep learning
Schiphol investeert per jaar 750 miljoen euro. Dat is veel geld. Dus als Director Finance & Control wil Van der Geest weten of die investeringen ook echt waarde toevoegen: “Leiden onze investeringen werkelijk tot het beperken van risico’s, het vergroten van de veiligheid, het verhogen van de betrouwbaarheid van onze assets? We hebben veel data en sturen op verschillende indicatoren die linken aan onze top performance indicatoren. Hoe kunnen we als finance organisatie sturen op ‘the best bang for your buck’? Krijg je de NPS van je passagiers eerder omhoog met een betrouwbaardere bagage afhandeling, met betere vluchtinformatie, of met schonere toiletten? Op basis van de data voer je dan samen met de business directors het gesprek om tot een optimale verdeling van het geld te komen.”

Advanced analytics en deep learning worden op dit moment al steeds vaker toegepast in de luchtvaartsector en dat levert volgens Van der Geest erg interessante inzichten op: “Wat gebeurt er bijvoorbeeld allemaal op een vliegtuigopstelplaats? Wie komt er? Hoe lang duurt het voordat een vliegtuig weg kan? Door de vliegtuigopstelplaats continu te filmen, hebben wij nu allemaal data tot onze beschikking die we door middel van deep learning kunnen analyseren. Wie en welke diensten (tanken, aanleggen van groundpower units, bagageafhandeling, catering, etc. komen er allemaal. Kan dat slimmer? Dat soort deep learning. Low cost carriers meten dat soort zaken echt op de minuut, omdat het voor hen van groot belang is om zo snel mogelijk hun vliegtuigen weer in de lucht te krijgen na landing. Het streven is: omdraaitijden van een half uur, 45 minuten. Dan moet alles schoon zijn, het vliegtuig volgetankt, alle bagage, eten, personeel en passagiers aan boord, en weer de lucht in.”

Het managen van je security is ook een terrein waar finance echt waarde kan toevoegen, alleen al door data goed te analyseren. Van der Geest: “Om 7.00 uur ’s ochtends zie je altijd dat er een piek is. Dan wil je heel veel capaciteit hebben. Daarna loopt de piek leeg – en de volgende piek is dan bijvoorbeeld pas om 14.00 uur ‘s middags. Hoe organiseer je dat met personeel? Is het nodig om nieuwe assets te bouwen om de piek te accommoderen?

Zelf meet Schiphol daarom ook hoe lang het duurt voordat mensen door een security filter heen gaan en wat dit betekent voor het koopgedrag daarna.

Van der Geest: “Slecht weer? Dan duurt het langer, want iedereen heeft een jas aan en een paraplu mee. Navigators spelen een rol om de juiste metrics te krijgen. Hoe langer je moet wachten in het security-deel, hoe minder tijd je doorbrengt in de winkels. Die relaties meten we, maar ook kijken we naar hoeveel en waar ze vervolgens kopen. Dat hangt namelijk echt af van de looproute en het aanbod. Wat bijvoorbeeld killing is, een lange securityrij vlak voor de winkels. Dan weet je dat mensen allemaal in de rij gaan staan in plaats van winkelen omdat ze denken: eerst maar door de security, ook al hebben ze nog twee uur de tijd. Dan kan het dus beter zijn om te investeren in extra security filters, niet alleen vanwege een snellere doorlooptijd, maar ook omdat het geld oplevert in de winkels en leidt tot een hogere NPS. Door dit soort vraagstukken fact-based te benaderen als controller, kun je tot modellen komen die voor alle stakeholders optimaal zijn. En dat is belangrijk, want de extra kosten die we moeten maken voor assets en personeel komen wel voor rekening voor onze klanten.

Sturen op de keten
De digitale transformatie van Schiphol is ingezet, maar Van der Geest weet dat het een reis is waar ze nog middenin zitten: “Je bent zo een jaar bezig met Europees aanbesteden voor een nieuw systeem. Dan een jaar implementeren, minimaal. En dan moeten mensen nog gewend raken, de echte verandering internaliseren. De basis hebben we nu op orde, maar de echte vruchten gaan we de komende twee jaar plukken. We zijn in 2016 begonnen met onze digitale transformatie we zijn nu pas zover dat we toe bewegen naar een echt wendbare organisatie, een financiële organisatie die zich continu aanpast en verbetert – adapt en improve. Met de cloud, kortcyclisch aansturen en tevreden zijn met kleinere stappen in plaats van de grote leaps van vroeger. Zo hebben wij onze organisatie nu ook ingericht. We hebben Business Proces Managers (BPM’ers) die kijken naar de gehele keten, maar ook een paar BPM’ers die in het finance operations team zitten – purchase to pay, order to cash, record to report – en een BPM’er die we samen aansturen met inkoop. Plan to asset heeft er ook een. Formeel vallen ze wel allemaal onder finance. Ik wil sturen op de keten in plaats van afzonderlijke silo’s, ook al kan dat soms weleens betekenen dat de afdeling finance moet afschalen en inkoop opschalen. Het gaat mij om het positieve effect voor de gehele organisatie.”

Henry van der Geest is een van de sprekers op de Finance Expo 2021 in Houten. Deze dag staat in het teken van de digitale transformatie en de uitdagingen die daarbij komen kijken. Welke cultuur is nodig om succesvol te transformeren? Wat vraagt dit van je finance-afdeling? En wat vraagt het van jou?

Interessant? Schrijf je hier in voor deze dag!