De controller; van scorekeeper tot businesspartner.

Door ontwikkelingen in de buitenwereld en binnen organisaties worden controllers als het ware ´gedwongen´ om zich meer en meer te ontwikkelen tot business partners. Een van de belangrijkste kenmerken van de gewenste ontwikkeling is het feit, dat men zich daarbij steeds meer bezig dient te houden met de organisatie-context van het functioneren van de betrokken organisatie in plaats van het zich uitsluitend richten op externe verslaglegging en budgettering.

Een interdisciplinaire aanpak heeft daarbij zowel vanuit kosten als vanuit kwaliteitsperspectief grote voordelen: de business units/afdelingen worden niet geconfronteerd met x-keer dezelfde vragen, bezoeken en rapportages waarop gereageerd moet worden en waarvoor input geleverd moet worden, de rapportages zijn consistent en de voorgestelde maatregelen zijn acceptabel voor verschillende interne en externe stakeholders en zijn zo gemakkelijker en efficiënter in te voeren door de betrokken business partners.

Zeker sinds de 11e september 2001 en de daaruit voortvloeiende intensivering van controles, voorschriften en interne en externe regelgeving is dit vanuit de continuiteit van de organisatie een must. Anders lopen organisaties in een aantal sectoren het risico dat men zich nog uitsluitend bezig zal kunnen houden met het voldoen aan al deze, op zich legitieme, eisen. Dat is voor velen (waaronder de auteur) op dit moment steeds meer de dagelijkse praktijk.

Een interdisciplinaire aanpak.
Door ontwikkelingen in de buitenwereld en binnen worden controllers dus als het ware gedwongen om zich meer en meer te ontwikkelen tot business partners en organisaties met de praktische invulling van organisatieverandering als businesspartner actief te helpen. Hierbij wordt gebruikgemaakt van kennis en hulpmiddelen uit andere disciplines. Immers, de benodigde kennis, ervaringen, definities en hulpmiddelen zijn immers vaak al door anderen ontwikkeld. Enkele voorbeelden zijn:

– organisatieanalyse en diagnose (Galbraith, Blanchard in combinatie met change management methoden en tools);

– het verband leggen tussen de (mogelijke) strategie, een organisatieprofiel en financiële resultaten (Treacy en Wiersema, de Bree etc). Bv. Bij een aanpak als voor MFV gaat men ervan uit dat er eerst gekeken wordt naar of de huidige organisatie wel ´top´is, en of de huidige strategie wel de beste is. Deze stappen worden echter vaak overgeslagen en men richt zich direct op de getallen ipv op het ´hoe´;

– het dynamisch weergeven van ´posities´op zogenaamde ´klantwaarde kaarten´ welke aansluiting vinden bij het traditionele werk van Michael Porter en vooral de concepten van Treacy & Wiersema aangaande Klantpartner, Produkleider en Kostenleider, maar dan in de organisatorische context;

– transformatiekaarten waarbij wordt aangegeven dat de basis voor de business modellen veranderen onder invloed van het omgaan met immateriële assets ipv materiele assets. En dat daardoor de structuur en het organisatieontwerp van organisaties in het algemeen herzien dient te worden. Inclusief de rol van controller. De daarbij behorende economische Wetten zijn immers fundamenteel anders; voorbeelden zijn ontstaan in de eCommerce en eBusiness wereld;

– het ontwerpen en implementeren van immateriële dashboard-benaderingen itt de traditionele Balanced Scorecards, meer gericht op het omgaan met materiële assets. Voorbeelden zijn de zgn Intellectual Capital Measurement Systems (ICMS) en de Relationship Capital Measurement Systems (RCMS). Nieuwe, inmiddels meetbare punten zijn life-time-value, total-lifetime-value, klantloyaliteit, beleggersloyaliteit en medewerkerloyaliteit. Veel werk is hieraan verricht in het kennis management vakgebied sinds de jaren ´70;

– gedragsanalyse en profilering tbv het detecteren van ongeoorloofd of verboden gedrag. Veel voorwerk is daarvoor al gedaan sinds de jaren ´70 door leerpsychologen en andere gedragsdeskundigen incluisef in electronische omgevingen. Voorbeelden zijn interactieve leersystemen, electronic performance support systems, audit-trailing en monitoring van intern en extern gedrag (inclusief het ongeoorloofd veranderen van documenten bv) en computer based training omgevingen inclusief decision-support software;

– het waarderen van immateriële assets (inclusief medewerkers en klanten) tbv van interne en externe verslaggeving; ook hieraan is in het HRM-vakgebvied al sinds de jaren ´70 veel werk verricht. Voorbeelden zijn Quinn en Beer (´Managing human assets´uit bv 1984);

– en last but not least. Onderzoek en praktische ervaringen met waardecreatie en waardevernietiging in netwerken van individuele mensen en organisaties inclusief de voor- en nadelen van samenwerkingsgerichte vormen (bv JV en andere allianties) ten opzichte van bezitsgerichte vormen (fusies en overnames). Er is bv veel onderzoek gedaan naar het opvolgen van ´false expertise´binnen en buiten organisaties. Dit levert aantoonbaar meer schade op dan mismanagement.

Het resultaat van zo´n interdisciplinaire aanpak is een gemeenschappelijk kader met gemeenschappelijke definities die zowel voor interne als externe doeleinden in hoge mate effectief en efficiënt is en zo de conversatie en samenwerking tussen de verschillende interne en externe belanghebbenden zal bevorderen.

Conclusies
Uit onderzoek en praktische toepassingen bij marktleiders in verschillende sectoren kan geconcludeerd worden dat een interdisciplinaire aanpak aantoonbare voordelen heeft. Deze aanpak welke gebruikmaakt van hulpmiddelen als transformatiekaarten, (strategische) klantenkaarten en relatiekapitaalmeetsystemen toont aan dat het mogelijk is om de verschillende belanghebbenden (aandeelhouders, medewerkers en klanten) van de juiste informatie te voorzien terwijl tegelijkertijd het management wordt geassisteerd bij het doorvoeren van de nodige organisatorische veranderingen.

Zo wordt de grote sluier rond het mysterie van kenniswaardering in de organisatie weggenomen en ontwikkelt de controller zich inderdaad snel tot een waardevolle businesspartner in plaats zoals nu vaak door de business gevoeld wordt een ´pain in the …´.