De controller en het business model
Wat moet de controller weten van business modellen om strategieontwikkeling en -implementatie te ondersteunen en zodoende een antwoord te kunnen bieden aan de interessante doch disruptieve schokken die ons te wachten staan.
Inleiding
Op bepaalde momenten in het leven, in casus na ingrijpende gebeurtenissen, is het aan te raden en zelfs verfrissend om eens stil te staan bij wat we gedaan hebben, wat we willen doen en hoe we over bepaalde zaken denken. Zelf heb ik dit ook gedaan nadat we de operaties stopgezet hebben bij een entiteit van een kleinere multinational. Automatisch laat je alle gebeurtenissen de revue opnieuw passeren en breek je je hoofd of/hoe het anders had kunnen lopen. Ik probeerde iets uit de ervaring mee te nemen voor de toekomst en probeerde dit te kaderen in de huidige omgeving. Bij het schrijven van mijn boek “The ABC of Business Models – What is it? How to use it? How to control it?” vielen me drie zaken in het bijzonder op in die huidige business context:
In de eerste plaats valt het op dat, in de pakweg twee laatste decennia, bijna-revolutionaire ontwikkelingen de dynamiek en het formaat van de huidige economie en maatschappij hebben beïnvloedt en dit waarschijnlijk zullen blijven doen en op een veel hoger tempo.
Door die vele vaak technologische doorbraken, zoals icloud toepassingen, Internet of Things (IoT), 3D printing, drones, zelfrijdende auto’s, slimme materialen, blockchain technologie, et cetera, gecombineerd met sociale, politieke en milieu-gerelateerde veranderingen, lijkt de macht meer en meer bij de consument te komen liggen.
Dit is op zich niet verwonderlijk. Consumenten hebben veel gemakkelijker toegang tot alle markten, hebben allerlei mogelijkheden om hun wensen op te leggen, hun ongenoegens te ventileren en de transparantie en hun kennis nemen toe. Hierdoor is het kinderspel om producten en diensten van overal ter wereld met elkaar te vergelijken. Dit houdt onherroepelijk in dat de druk op bedrijven en organisaties toeneemt.
Deze gestegen klantgerichte druk impliceert een steeds toenemende innovatiedrang en zorgt ervoor dat ondernemingsstrategieën nog belangrijker worden, alsook de focus op het organiseren, creëren en leveren van waarde aan de klant en op het vangen van waarde voor de ‘stakeholders’. Dit heeft overigens ook zijn weerslag op de organisatiestructuren van de bedrijven. In het boek meer hierover. In ieder geval, ik zie deze doorbraken, trend(s) en gestegen complexiteit als een bron van nieuwe mogelijkheden en vernieuwde welvaart.
Ondanks het feit dat strategie en business modellen steeds belangrijker worden, stel ik in onderzoeken en in het dagdagelijkse leven vast dat strategie-analyse, – formulering en -implementatie vaak te weinig aandacht krijgen. Volgens Leinwand, Mainardi en Kleiner in Harvard Business Review, zou slechts 52 procent van de CEO’s goed bezig zijn met strategieontwikkeling en slechts 50 procent in strategie-implementatie. Dit zet aan tot nadenken. Dit is mijn tweede vaststelling.
Tenslotte mijn derde vaststelling. Sinds de late jaren 90 van de vorige is de term ‘Business Model’ doorgebroken. Auteurs begonnen dit fenomeen te bestuderen en verschillende Business Model concepten zagen het levenslicht. Ongeacht dat dit ‘buzzword’ sindsdien regelmatig werd gebruikt, bestaat er vandaag de dag nog heel wat onenigheid over wat dit precies inhoudt. Ondanks die meerdere Business Model concepten kan er vastgesteld worden dat ze nog relatief weinig gebruikt worden in het dagelijkse bedrijfsleven en dat de brug naar controlling niet wordt gemaakt.
Kortom, ondanks dat strategie en ‘business models’ steeds belangrijker worden (1), krijgen strategieontwikkeling en –implementatie nog steeds te weinig aandacht (2) en bestaat er nog te veel onduidelijkheid over wat ‘business models’ zijn, hoe we die concepten kunnen invullen en is de link met finance management en controlling niet gelegd (3). Dit heeft me gemotiveerd om een nederige bijdrage te leveren aan de algemene kennis van ‘business models’ in relatie met strategie, om zodoende extra handvaten te kunnen aanreiken om strategieontwikkeling en –implementatie te ondersteunen en zodoende een antwoord te kunnen bieden aan de interessante doch disruptieve schokken die ons te wachten staan.
The ABC of Business Models – What is it? How to use it? How to control it?”
Dit boek is te koop bij Bol.com (ISBN: 9789402142242) en alle (online) CB-boekhandels in Vlaanderen en Nederland:
Wat betekent dit nu concreet voor een controller?
Met andere woorden welke link is er met controlling, welke rol is er weggelegd voor de controller en hoe dient hij/zij dit te integreren in zijn/haar werk? De volgende adviezen zou ik graag willen meegeven. Deze worden natuurlijk uitgebreid besproken in ‘The ABC of Business Models’.
Controlling zou ik willen omschrijven als het ondersteunen van het management in het sturen van de organisatie, met zijn middelen, partners en activiteiten, in een effectieve en efficiënte manier naar de visie van de organisatie binnen het strategische kader. Eigenlijk kan de uitgebreide takenpakket van een controller samengevat worden in drie zaken, namelijk transparantie creëren, ‘challengen’ en supporten.
Naast het sturen, is controlling eveneens een middel voor interne en externe communicatie, een ondersteunende tool voor HR-waarderingssystemen en een hulp om organisatorische spanningen analytisch en neutraal op te lossen. Aangezien een ‘business model’ een reflectie en vertaling van de strategie is en aangeeft hoe de ‘key partners’, ‘key resources’, ‘key activities’ en de ‘financials’ in hoofdlijnen georganiseerd dienen te worden om duurzaam concurrentievoordeel te creëren en te leveren voor de klant en duurzame waarde te genereren voor de ‘stakeholders’ in de ondernemingsconstellatie, moet het duidelijk zijn dat de controller een belangrijke rol speelt om die organisatie te sturen op de drivers van het ‘business model’ naar de vooropgestelde visie.
De huidige CFO is geëvolueerd
De huidige CFO is geëvolueerd van de externe financiële expert, die voor meerdere klanten werkte eind 19de eeuw, naar de moderne interne financiële leider (CFO 2.0). Die naast de financiële administratie/management, ook de strategische leiding, vrijwaring en sturing; het management van de business risico’s; het beheer van de informatietechnologie, business data en datakwaliteit; en de transparante en integere communicatie van de resultaten tot zijn takenpakket moet rekenen. Met andere woorden, de CFO 2.0 is een van de architecten van de strategie en de ‘business models’ en zijn/haar rechterhand, de (business) controller assisteert in het ontwikkelen, vrijwaren van en sturen op de strategie en de reflectie ervan (‘business model(s)’) om de visie te helpen bereiken.
Echter, op welke manier en met welke prioriteiten dient de controller te sturen binnen het kader van de strategie en ‘business models’? De ‘Levers of Control – Decision Matrix’ kan hierbij een leidraad zijn. Dit concept heb ik ontwikkeld op basis van het beroemde ‘Levers of Control’ concept van Simons en de inzichten van o.a. Busco.
De manier waarop de moderne controller zijn tools dient in te zetten, kan bepaald worden op basis van twee factoren:
- Enerzijds is de verhouding tussen efficiëntie en creativiteit, dat omgezet kan worden naar de algemene strategieën van operational excellence, customer intimacy en product leadership, een bepalende factor.
- Anderzijds bepaalt de dynamiek van de business omgeving mee waar de nadruk van controlling zou moeten liggen. Concreet betekent dit dat, op basis van de hierboven aangehaalde dimensies, de controller zijn gekozen tools meer als ‘belief system’, ‘boundary system’, ‘diagnostic control system’ en/of ‘interactive control system’ dient in te zetten. De hele opzet en redenering wordt uit de doeken gedaan in het eerder vermelde boek ‘The ABC of Business Models’. Let wel, dit is geen exacte wetenschap en de uitkomst is bijgevolg een leidraad of richting waarmee je een grotere impact kan bekomen als controller op het bereiken van de visie.
Kortom, vooraleer een controller zich verdiept in zijn rol, zou ik drie tips willen meegeven:
1. Ken je business strategie en je ‘business model(s)’, als reflectie van de strategie
2. Bepaal je drivers van je ‘business model(s)’
3. Bepaal je manier en je zwaartepunt van sturen
De auteur Michel Schelkens studeerde aan de University Antwerp/Georgetown University Washington DC, waar hij de titel van MSc of Applied Economic Sciences behaalde. Hij studeerde eveneens aan de Vlerick Leuven Ghent Management School en de School of Business and Economics (Maastricht University). Aan de laatste instelling werd hij Executive Master in Finance & Control en Registercontroller (RC). Heeft meerdere controlling, financiële en IT departementen op regionaal en globaal niveau opgezet, geleid en getransformeerd in innovatieve en dynamische productie-, verkoop- en corporate omgevingen. Werkzaam geweest bij o.a. UNILEVER, VOLKSWAGEN, LANXESS en SABIC en momenteel zoekend naar een nieuwe uitdaging.
Markt Update
Worden bedrijfsfinancieringen voor vergroenende bedrijven...
Komt de EU Europese MKB's...
Hoe kunnen financieel managers zich...
Personalia
Wendie Cornelissen voor risicomanagement, Arnold...
Sashi Baboeram Panday werd via...
Nieuwe finance manager operations om...
Whitepapers
E-Invoicing en Compliance Facturatie en...
Ondanks economische uitdagingen, zoals inflatie...
Het Rapport voor zakelijke en...
Vragen over adverteren?
Kan ik je van dienst zijn met een toelichting of advies? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor je.
Daan Commandeur
Partner Manager