De controller als businesspartner – 9 vragen en antwoorden

We vroegen het Eric Kemperman, hoofddocent van de opleiding ‘De Controller als Businesspartner’. 

 

 

‘De economische ontwikkelingen geven de controllers in algemene zin een positieve impuls; bedrijven letten meer op de centen en de risico’s en ook financiers en andere stakeholders hechten belang aan een goede invulling van de controllersfunctie. Controllers zouden van dit momentum gebruik kunnen maken door zich meer als business partner te profileren naar hun organisatie toe. Dat is een geleidelijk proces waarin iedere controller kan werken aan zijn of haar eigen professionele ontwikkeling.’ 

 

2. Welke carrière vragen spelen bij controllers in relatie tot het ‘business partner’ thema? 

 

‘Veel controllers willen graag een toegevoegde waarde leveren met hun kennis en ervaring aan hun organisatie. Dat lukt alleen maar wanneer zij zich ontwikkelen tot volwaardige professionals met een autonome mening en wanneer zij de juiste vaardigheden ontwikkelen om hiermee daadwerkelijk hun plek in de organisatie op te eisen; dat vraagt niet zozeer meer kennis, maar vooral durf en vaardigheden. De controllers die ik in de trainingen ontmoet zijn juist met dergelijke vraagstukken bezig; ‘hoe claim ik mijn plek in de organisatie en hoe gaat men mij zien als een financieel professional waar men naar luistert en belang hecht aan mijn mening?’ Je ziet ook dat de financials die het lukt om goed vakmanschap met overtuigende communicatieve vaardigheden te combineren, zichzelf ontwikkelen tot financieel directeur of CFO.’

 

 

‘Daar kan ik geen eenduidig antwoord op geven, het is afhankelijk van vele factoren zoals bijvoorbeeld de (schaal)grootte en leeftijd van een organisatie. Je kunt je voorstellen dat bij een kleine jonge en – vaak dynamische – organisatie de controller van beide markten thuis moet zijn, terwijl bij een grote doorontwikkelde organisatie de businesscontrollersfunctie en de finance controllersfunctie van elkaar gescheiden kunnen zijn. Ook is van belang in hoeverre van de organisatie gevraagd wordt of zij aan strikte regelgeving moet voldoen (bijvoorbeeld banken en verzekeringsmaatschappijen) en hoe hiervoor het compliance kader is ingericht. Wel pleit ik ervoor dat beide groepen controllers kennis hebben van en ook kennis gemaakt hebben met beide aspecten van het controllersvak omdat enige empathie over en weer de organisatie ten goede komt.’

 

 

‘Deze vraag stel ik ook in onze training ‘De Controller als Businesspartner’. De antwoorden hierop zijn verschillend. Sommige controllers willen geen onderdeel zijn van het managementteam vanwege het gevaar dat zij te veel onderdeel van de business worden en hierdoor hun onafhankelijke positie niet meer kunnen innemen. Zelf ben ik er wel een voorstander van om – zeker als business controller – lid te zijn van het MT. Je zit dichter op de business, hebt direct toegang tot alle informatie en invloed op de besluitvorming en kunt hierdoor een meerwaarde zijn in het team. Wel stelt het eisen aan jouw professionele autonomie en oordeelsvermogen en ook aan jouw communicatieve vaardigheden. Je moet soms durven een afwijkende mening te hebben en deze te uiten. Bespreek dit ook vooraf wanneer je onderdeel wordt als controller in een managementteam en wacht niet totdat je een keer de hakken in het zand moet zetten. Bereid jouw teamleden voor op jouw onafhankelijke kritische rol zodat zij weten wat ze van jou kunnen verwachten.’

 

 

‘In veel organisaties leeft nog steeds het beeld dat de controller vertelt wat er niet kan of mag en als een politieagent rigide de kaders bewaakt. Dat is jammer omdat controllers meer te bieden hebben vanuit hun kennis en ervaring. Vaak doen controllers zichzelf te kort door dit eenzijdige beeld in stand te laten. Controllers doen er dan ook goed aan om dit beeld te bestrijden door de meerwaarde van het vak controlling op een positieve manier onder de aandacht te brengen. Verkoop het vak, zorg dat de organisatie jou leert kennen als ene professional met hart voor de business, maar ook met een eigen kritische mening. Vaak zijn controllers te veel vakman/expert en kunnen ze zich ontwikkelen op het gebied van communicatieve vaardigheden en ‘marketing skills’ voor de controllersfunctie.’

 

 

 

‘Ik noem deze situaties ‘de momenten van de waarheid’ en iedere controller krijgt er geregeld mee te maken. Denk hierbij aan investeringsbeslissingen, business cases van grote projecten, beloningsvraagstukken, veranderende automatisering, overnames, fusies, et cetera. Juist in dergelijke situaties dient de controller de juiste balans te zoeken tussen de technische aspecten van het vraagstuk, de vooraf gedefinieerde kaders en de wijze waarop hij hier mee om wil gaan. Ben je rule based (en handel je naar de letter van de wet – ’regels zijn regels’) of ben je principle based (en vind je de geest van de wet belangrijker en kun je de kaders flexibel toepassen en dienstbaar maken aan de business, zonder jouw autonomie als controller prijs te geven?) Dat is continu het dilemma voor de controller.’

 

 

‘1. Kennis / vakmanschap; weet waar je het over hebt; dat is een absolute voorwaarde, waar ik ook onder versta dat je kennis neemt van de business van jouw organisatie; verdiep je hierin!

2. Commutatieve vaardigheden; welke stijlen van beïnvloeden kun je toepassen? Kun je af en toe eens ‘professioneel boos’ worden of schuw je het conflict?

3. Lef! Je moet als controller zeker zijn van jouw zaak en overtuigend kunnen optreden, ook tegenover stevige managers. Dit vraagt om durf, maar ook hier geldt, ga ermee experimenteren, wacht niet tot dat ene grote onafwendbare ‘alles of niets’ conflict, maar ga geleidelijk nieuwe stijlen uitproberen. Werk op deze wijze aan jouw ontwikkeling op dat gebied.’

 

 

‘Dat is moeilijk te zeggen, omdat ik vind dat het controllersvak zich uitstrekt over vrijwel alle aspecten van de organisatie. Maar hier schuilt ook een gevaar, ook voor controllers geldt – juist omdat het vakgebied zich zo breed uitstrekt, ‘ken je beperkingen’. Voor ingewikkelde belastingvraagstukken zijn er doorgeleerde fiscalisten, juridische kwesties horen thuis bij juristen of advocaten, enzovoorts. Ook is het de directie die het beleid maakt en hierin zou voor de controller geen leidende rol moeten zijn, hooguit ene kritische toetsende rol, om wat tegenwicht te bieden, maar business controllers die voorop lopen bij de strategie en of het maken van het beleid kunnen hun kritisch vermogen kwijt raken. Waak hiervoor!’

 

 

‘Iedere controller kan werken aan zijn eigen professionele en persoonlijke ontwikkeling. Goede controllers die zich op beide gebieden ontwikkelen blijven schaars en kunnen mooie kansen pakken op de arbeidsmarkt. Het mooie van het controllersvak is dat – zolang er maar dynamiek is in de economie – controllers populair zijn. Immers als de economie snel en flink groeit is er ambitie en innovatie bij ondernemers, hier kan de controller onderdeel van uitmaken. Maar wanneer de economie wat afkoelt wordt beheersing van kosten en risico’s, financiering en compliance weer belangrijker, daarin speelt de controller ook een rol. Pak dus het momentum en doseer de mate van control, dan zullen zich steeds weer kansen en mogelijkheden voordoen voor de professional die op een bewuste manier met het controllersvak bezig is.’