De controller als adviseur

Daartoe zal hij zich allerlei vaardigheden moeten eigen maken. Hij mag daarbij de psychologische factoren niet vergeten, omdat deze zijn contacten met de manager die hij adviseert voor een belangrijk deel beïnvloeden. Bij de start van een nieuw advies moet dan ook expliciet aandacht besteed worden aan de positionering van controller en manager.

Controllers kunnen heel verschillende rollen vervullen. Globaal kunnen we binnen die verschillen de volgende uiterste polen beschrijven: de controller biedt een oplossing voor problemen waarvoor de manager zelf niet de deskundigheid in huis heeft, of hij dient als klankbord voor de manager, zodat deze op eigen kracht de oplossing voor bestaande problemen vindt.
Als controllers gevraagd worden als adviseur is het daarom vooral belangrijk dat helder wordt hoe zij zich opstellen en dat er overeenstemming is over hun taken en die van de manager die wordt geadviseerd. De eerste rolomschrijving van de adviserende controller is vakinhoudelijk van aard. De controller neemt als deskundige het probleem van de manager over en voegt zijn oplossing toe. De controller voert een ‘due diligence’ onderzoek uit, komt met voorstellen voor het treasurybeleid, enzovoort.

In de tweede omschrijving is de rol van de controller meer procesmatig van aard: hij begeleidt de manager bij het zelfstandig oplossen van de problemen. Hij kan hier bijvoorbeeld de rol vervullen van regisseur van het strategievormingsproces in de organisatie. Tussen deze twee uitersten bevinden zich rolomschrijvingen die minder eenduidig zijn. Deze kunnen op de volgende aspec-ten verschillen: de rol van de controller, de activiteiten van de controller en in interactie daarmee de rol van de manager, het ‘eigendom’ van het betreffende probleem, de mate waarin de manager zich verantwoordelijk voelt voor de oplossing, de mate waarin het probleemoplossend vermogen van de manager toeneemt en de machtsverhouding tussen controller en manager.
Tabel 1 toont deze verschillen per adviesrol. Hierin zijn vier typen adviesrollen kernachtig omschreven: die van uitvoerder, specialist, begeleider en coach. De controller – in een van deze rollen – presenteert zich bij de manager met een eigen vraag, inherent aan zijn rol.

De uitvoerder: ‘Wat kan ik voor u doen?’
De specialist: ‘Wat zou u moeten doen…?’
De begeleider: ‘Wat zou u kúnnen doen?’
De coach: ‘Wat zou ú kunnen doen?’

Meestal verschuift de rolinvulling van de controller gaandeweg het traject. Die invulling kan variëren al naar gelang de persoon met wie hij in zee gaat, met de aard van de problematiek of met de fase in het adviesproces. De invulling is ook afhankelijk wat men als controller kan, wil en mag. Zo kan de controller aan het begin van een adviesproces heel inhoudelijk aan een aantal concrete oplossingen werken, terwijl hij gaandeweg de manager steeds meer gaat coachen wan-neer gelijksoortige problemen zich gaan aandienen. Aan het eind van het traject moet op grond van expertise ingeschat worden of de samenwerkingsrelatie aan afronding toe is.

Het omgekeerde is ook mogelijk: de controller stelt aan het begin van een adviestraject de eigen visie van de manager centraal en moedigt hem aan om deze concreter uit te werken (meer coachend dus). Gaandeweg het proces poneert de controller vervolgens meer zijn eigen visie. Meestal vindt die rolverschuiving echter niet zo expliciet plaats. Toch gaat het hier om een essentieel moment: er is overeenstemming nodig over de benodigde adviesrol en over de mate waarin de controller die rol op zich kan nemen. Veel con-trollers specialiseren zich immers na een aantal jaren of zijn na verloop van tijd overwegend alleen in een specifieke adviesrol actief.
Daarom is het van belang om bij de start van een nieuw advies expliciet aandacht te besteden aan de positionering van controller en manager. De vragen en aspecten die weergegeven zijn in tabel 1 kunnen daarbij richtinggevend zijn.

Rollen in het adviesproces
Bij het adviesproces zijn verschillende instanties betrokken: de sponsor, de opdrachtgever, vertrouwensfiguren, sleutelfiguren die een hefboomfunctie vervullen, de doelgroep en informanten. De sponsor betaalt de kosten van het project of stelt een deel van zijn budget ter beschikking om het project te financie-ren. Soms is er ook nog sprake van een tussenpersoon, die de formele kant van de opdrachtverlening (het contract) vanuit het belang van de opdrachtgever beoordeelt. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het formuleren van de opdracht. Hij is ook degene aan wie wordt gerappor-teerd.

Doorgaans beoordeelt hij ook het eindresultaat. Voor de beoordeling worden soms derden ingeschakeld, als een deskundige evaluatie nodig wordt geacht. (NB: controllers moeten vaak ook nog rekening houden met een afgeleide opdrachtgeversrelatie via hun baas, langs de hiërarchische c.q. de functionele lijn binnen de controllinggeleding.) Het verankeringspunt zijn de vertrouwensfiguren voor de controller, degenen met wie de controller een nauwe samenwerkingsrelatie opbouwt (het zijn er vaak meer). Zij bezitten in de organisatie vaak een sleutelpositie ten aan-zien van de problematiek. Dan fungeren zij tevens als de hefbomen via welke de veranderingen worden ingevoerd (zie beneden).
Soms is dat juist niet het geval en zijn het degenen die op grond van hun positie, hun rol of deskun-digheid over essentiële informatie beschikken, aanwijzin-gen kunnen geven over mogelijke knelpunten en risico’s, deuren kunnen openen of eventuele weerstanden kunnen weg masseren. De hefboom is een sleutelfiguur die uiteindelijk de aanzet kan geven waardoor de veranderingen worden ingevoerd. Deze kan het proces echter ook vertragen of zelfs tegenhou-den. Als een hefboom eenmaal meegaat, volgt de rest. (Soms wordt deze term ook in meer abstracte zin gebruikt om de processen aan te duiden die weer andere veranderingsproces-sen in beweging zetten.)

De betrokkenen, ook wel doelwit of doelgroep genoemd, zijn degenen om wie het eigenlijk gaat. Zij zullen de veranderingen ook aan den lijve ervaren, maar worden daardoor vaak juist niet betrokken. Daarom zijn het ook vaak de slachtoffers. Informanten brengen belangrijke informatie in of maken deze toegankelijk. Het zijn ook vaak degenen die relevante infor-matie prepareren en ordenen.

Het uitbrengen van een advies
Op enig moment in het adviesproces zal de controller met de manager een tussentijdse evaluatie willen uitvoeren. De functie van zo’n terugmelding kan zijn:

• het toetsen van zijn ideeën;
• het eigenlijke probleem (her)definiëren;
• uitzicht geven op de richting van de conclusies;
• de bereidheid bij de manager vergroten om in actie te komen;
• het voorbereiden van een lastige stap van de manager;
• het verder afstemmen van het plan van aanpak;
• het scheppen van voorwaarden voor de eerstvolgende stap.

Wat aan de manager teruggemeld wordt, moet dus altijd gezien worden in het licht van de volgende stap in het veran-deringsproces. Terugmelden gebeurt niet omdat de control-ler pretendeert ‘de waarheid’ achterhaald te hebben, maar omdat hij vindt dat de presentatie van zijn ‘diagnose’ nodig is om het veranderingsproces verder te brengen. Er zijn immers verschillende visies mogelijk.
Wat de controller te melden heeft, is daar een facet uit of op zijn hoogst een genuanceerde ‘uitsnede’ van. De manager verwacht doorgaans van de controller dat hij een ‘objectief’ en onafhankelijk oordeel geeft over de problema-tiek van de organisatie. De fundering van dat oordeel kan altijd alleen maar betrekkelijk zijn. De opgave is om over een solide uitgangspunt te beschikken, waarop de volgende stap-pen in het veranderingsproces kunnen worden gebaseerd.

Essentieel voor een terugmelding is dus dat de controller de manager een ‘boodschap’ geeft, zodat deze daar iets mee kan doen. Daarvoor is het nodig dat de boodschap helder en com-pact, ’to the point’ en voldoende genuanceerd is om recht te doen aan de werkelijkheid van de manager. Doorgaans wordt de terugmelding gesitueerd aan het eind van de onderzoeksfase.
Het achterliggende denkmodel is eerder dat van een onderzoek, dan van een adviesproces. Tijdens een adviesproces zijn er voortdurend momenten waarop de con-troller wil laten weten hoe hij tegen een bepaalde problema-tiek aankijkt. Voorbeelden zijn:

• Hij houdt de manager een spiegel voor. Hij confronteert hem met de feiten.
• Hij heeft een conclusie getrokken die hij met de manager wil delen.
• Hij moet nog duidelijkheid verkrijgen van de manager omtrent wat er werkelijk speelt.
• Hij moet nog proberen toegang tot de manager te krijgen zodat hij de ‘lastige boodschap’ kan overbrengen.

De momenten waarop de controller zijn conclusies met de manager deelt zijn belangrijke markeringspunten in het proces, waarin ze beiden als het ware hun horloge gelijk zetten. Zo’n stap in het adviesproces duiden we aan met de term ’terugmelding’ of het ‘delen van de diagnose’. Dit kan dus het resultaat zijn van een uitgebreid onderzoek, maar kan ook gezien worden als een tussenstap(je) in een meeromvattend proces van afstemming tussen controller en manager. Het afstemmingsproces verloopt als volgt. De controller beschikt over bepaalde informatie op grond van zijn voorken-nis en deskundigheid. In ieder contact met de manager wisselt hij informatie uit. Alleen al uit zijn vraagstelling kan de manager bepaalde conclusies trekken. Op basis van de informatie die de controller van de manager krijgt, maar ook op basis van de al beschikbare informatie en van de informatie die hij langs andere weg verkregen heeft, formuleert hij zijn diagnose. Die is weer het fundament waarop de volgende stappen zijn gebaseerd. Zo bouwt de controller geleidelijk de boodschap op die hij de manager wil geven. Het denkproces van de manager staat intussen echter niet stil. Hij beschikt over belangrijke informatie, die hij al dan niet herordent, aanvult of vanuit een ander perspectief beziet, onder invloed van de activiteiten van de controller. Ook de manager komt tot bepaalde conclusies en maakt zich een voorstelling van wat er moet gebeuren. Terugmelding van de controller is dus een interventie op de strategie van de manager. Hoe langer de periode is tussen de contacten met de manager en hoe groter de inspanningen van de controller om tot een afgerond oordeel te komen, des te groter is, paradoxaal genoeg, de kans dat diens denkproces en dat van de manager meer uit elkaar zullen lopen. Het interventiekarakter van de terugmelding hangt hiermee samen. Er is dus veel voor te zeggen om regelmatig terug te koppelen, tussentijdse conclusies te delen en zo de processen van controller en manager meer op elkaar af te stemmen.

Opbouw en diagnose
Het is de bedoeling van de terugmelding dat de ‘diagnose’ van de controller door de manager geaccepteerd wordt. Maar dat klinkt eenvoudiger dan dat het is. De manager moet namelijk de gelegenheid krijgen om zich de diagnose ‘eigen’ te maken. De controller heeft een heel traject afgelegd. Hij heeft in de eerste plaats gegevens verzameld. Die heeft hij vervolgens systematisch geordend en vanuit een bepaald perspectief bestudeerd en geïnterpreteerd. Ten slotte heeft hij conclusies geformuleerd en aanbevelingen opgesteld. Hoe logisch deze gedachtegang er ook uitziet, de conclusies en aanbevelingen van de controller hoeven helemaal niet zo evident te zijn voor de manager. In iedere redenering zitten altijd een paar logische sprongen. Men kan van de manager niet verwachten dat hij, meestal in een korte tijd en onder grote druk, de conclusies en aanbevelingen klakkeloos over-neemt. Hij zal dat pas doen als de controller hem langs zijn eigen gedachtegang kan meenemen. Dit betekent dat:
• de gegevens waarop de controller zich baseert voor de manager herkenbaar moeten zijn en niet strijdig mogen zijn met de informatie waarover hij zelf beschikt; bij voorkeur is de informatie op grond van verschillende bronnen geveri-fieerd;
• de diagnostische bril (de invalshoek, het referentiekader, de manier van kijken) van de controller voor de manager begrij-pelijk en relevant moet zijn;
• de maatstaven die de controller heeft aangelegd door de manager onderschreven moeten kunnen worden; aan iedere diagnose zit immers een weging vast;
• de conclusies van de controller in voor de manager begrijpelijke taal moeten zijn gesteld en gepresenteerd dienen te worden in een vormgeving die past bij diens verwachtingen;
• de aanbevelingen van de controller ruimte moeten geven voor een keuzeproces; uit de conclusies volgt immers meestal niet slechts één denkbare oplossing.
Het zal duidelijk zijn dat de manager bij iedere schakel in de logische keten van een diagnose kan ‘afhaken’. Laten we daar-om eens kijken wat er allemaal speelt een terugmelding.

Onzekerheid en vertrouwen
Nog sterker dan bij het begin van het adviesproces spelen vlak voor de terugmelding bij de manager gevoelens van onzekerheid en mogelijk zelfs van wantrouwen. Het gaat dan bijvoor-beeld om vragen als de volgende:

• Zal de controller zaken te horen hebben gekregen die ik nog niet wist en misschien vervelend voor mij kunnen zijn?
  
• Zal hij mij de gelegenheid geven om mijn kant van de zaak te belichten of zal hij hoe dan ook willen vasthouden aan zijn eigen visie?
  
• Is hij niet op de loop gegaan met mijn probleem en heeft hij het zwaarder of ingewikkelder gemaakt dan wat ik nodig acht?
  
• Zal hij wel goed begrepen hebben waar het eigenlijk om gaat of heeft hij zich met een kluitje in het riet laten sturen?
  
• Zal hij mij een duidelijk zicht geven op wat er nodig is of zal hij mij een aanpak willen verkopen waarvan ik niet gediend ben?

De onzekerheid van de manager kan de controller verklei-nen door op inhoudelijk niveau regelmatig samen te vatten, een heldere ordening aan te brengen in het besprokene, ondersteund met schema’s en visuele hulpmiddelen en op procedureniveau te zorgen voor heldere afspraken over het doel van de terugmelding, de agenda, en verwachtingen over tijdstip en aard van reacties. Het vertrouwen van de manager kan vergroot worden door tijdens de terugmelding aan te sluiten bij zijn ideeën en door hem invloed te geven op het proces.

Tegelijkertijd moet de controller zelf standvastig blijven bij zijn boodschap. Dat kan hij doen door:

• op inhoudsniveau de ander de kans te geven om te reageren en te laten merken dat hij goed begrijpt wat de manager (eventueel tegen de controller) inbrengt;
  
• op procedureniveau de ander invloed te geven op de invul-ling van de agenda en te zorgen dat hij ook aan bod komt;
  
• op interactieniveau goed contact te houden met de manager, door diens reacties aan de orde te stellen en misverstanden uit de weg te ruimen;
  
• op gevoelensniveau te laten merken dat hij zich kan ver-plaatsen in het standpunt, de gevoelens en zorgen van de manager.

Het gaat er niet om alleen maar bij de manager aan te sluiten. De controller richt zich op de manager, maar blijft zijn bood-schap vasthoudend uitdragen. Hij neemt daarbij de opmerkin-gen van de manager eventueel mee, laat zichzelf zo nodig cor-rigeren en aanvullen en toont begrip. Hij blijft echter wel zeggen waar het op staat. De controller moet beseffen wat de functie van de terugmel-ding en de plaats daarvan in het adviesproces zijn. De diagnose dient zorgvuldig opgebouwd te worden en de manager moet langs de gedachtegang meegevoerd worden. Er moet voor een heldere structuur gezorgd worden. De ander moet de ruimte krijgen om te reageren en eventueel invloed hebben op de agenda. Het contact dient onderhouden te worden, er moet regelmatig samengevat worden en om reacties gevraagd worden. De reacties van de manager moeten meegenomen worden in het verhaal van de controller en vervolgens teruggebogen worden naar de lijn van de controller. Misverstanden dienen uit de weg geruimd te worden en de reacties van de manager moeten serieus genomen worden, met behulp van interactie- en gevoelensinterventies. De controller moet nagaan of zijn conclusies gedeeld worden en er voor zorgen dat er aan het einde ruimte is voor de volgende stap.

De zekerheid van de manager
Een manager die redelijk zeker is met betrekking tot het ver-anderingsproces, is nog het meest bereid om met de gedachtegang van de controller mee te gaan. Een manager met een redelijke mate van (on)zekerheid zal weliswaar behoorlijk tegenspel leveren, maar is toch geneigd om op de conclusies en voorstellen in te gaan. Dat is te merken doordat die manager zelf:

• regelmatig samenvat wat hij van de controller begrepen heeft en goed doorvraagt;
  
• invloed uitoefent op de agenda en de voortgang bewaakt;
  
• positieve interactie-interventies doet;
  
• zijn gevoelens laat blijken en reflecteert op die van anderen.

Een ‘lastige’ manager is iemand die ofwel heel zeker van zich zelf is of die juist heel onzeker is. Een heel zekere manager ziet namelijk geen noodzaak om het eens op een andere manier aan te pakken. Hij is dus geneigd om te veranderen. Een heel onzekere manager wil ook niet erg graag veranderen, maar om andere redenen. Vaak is zo’n manager angstig, ziet hij allerlei ‘beren op de weg’ en kan hij zich moeilijk voorstellen wat een verandering allemaal voor hem zal betekenen. De aanpak bij deze twee typen manager en is dan ook nogal verschillend. Bij een erg zekere manager kan men eerder ontkenning en afweer verwachten. Waarom zou hij het ook anders moeten doen? Het gaat toch goed? Bij zo’n manager moet men over onweerlegbare informatie beschikken, die direct verifieer-baar is en liefst van verschillende kanten wordt bevestigd. De manager kan daar niet omheen. Hij moet de gelegenheid krijgen zelf de conclusies te trekken. Waarschijnlijk zal de onzekerheid van de manager dan toenemen, waardoor zijn veranderingsbereidheid groter zal worden. Er is echter een risico aan deze strategie verbonden. Vaak zit er onder het masker van zekerheid veel onzekerheid verscholen. Geconfronteerd met problemen zal de manager dan heel snel onzeker worden, hetgeen om een andere strategie vraagt. Bij een erg onzekere manager zal confrontatie met de feiten (vooral met wat er mis is) alleen nog maar zijn onzekerheid vergroten en zijn veranderingsbereidheid verkleinen. Hier moet de controller helpen de toekomst inzichtelijk, voor-spelbaarder en daardoor hanteerbaar te maken. Dat kan door een gezamenlijke visie te ontwikkelen op de toekomst en vervolgens de weg daar naartoe te verkennen. Het karakter van de boodschap verandert daardoor wezen-lijk: in plaats van achterwaarts kijken (wat is er allemaal mis), moet juist vooruit gekeken worden. De toekomstige situatie moet zo concreet mogelijk voorgesteld worden, zodat de manager, hoewel de toekomst niet alleen maar positieve dingen bevat, houvast krijgt. Hij is er dan natuur-lijk nog niet van overtuigd dat die toekomstige situatie ook nastrevenswaardig is, maar is wel nieuwsgierig gemaakt. Dat vraagt ook creativiteit van de controller bij het geza-menlijk ontwikkelen van een toekomstbeeld. De ander wordt dan in feite verleid om die toekomstige situatie als realistisch te zien en wordt benieuwd naar de stappen die tot die nieuwe situatie kunnen leiden.

Perspectief bieden
Eigenlijk mag een manager nooit nodeloos met een vervelen-de boodschap komen te zitten. De controller mag de manager alleen op een precieze en zorgvuldige wijze confronteren met de feiten. Er moet altijd sprake zijn van een zeker toekomstperspectief, al is het alleen maar dat de controller bereid is op een ander tijdstip met hem verder te kijken. Het effect van de boodschap van de controller kan zijn dat de onzekerheid bij de manager toeneemt en dat diens verande-ringsbereidheid juist minder wordt omdat hij de mogelijke uitkomst niet ziet zitten. Daardoor neemt de weerstand bij de manager toe. De controller moet er dus niet alleen op voorbe-reid zijn om een switch te maken van een meer confronteren-de naar een meer visieontwikkelende aanpak, maar moet zich ook afvragen wat hij de manager eigenlijk te bieden heeft. Vaak is een tussenstap nodig: de controller verkent eerst wat er achter de weerstand zit. Is hij wel duidelijk genoeg geweest? Of is het perspectief niet helder? En waar maakt de manager zich zorgen over? Wat wil hij eigenlijk? Daar moet de controller bij aansluiten.