De Balanced Scorecard: Parel voor de zwijnen?

Hoe garandeer als onderneming dat je ook in de toekomst blijft floreren? Hoe speel je adequaat en flexibel in op de fluctuerende markt? Wanneer is het tijd om de koers bij te stellen? Jarenlang was alleen het financiële perspectief – oftewel de harde winstcijfers – de leidraad bij het bepalen van de visie en strategie van een onderneming.

Een belangrijk meetinstrument, maar ook een uiterst beperkte tool, omdat winstcijfers slechts informatie geven over de prestaties in het verleden en nieuwe cijfers pas beschikbaar zijn als het hele bedrijfsproces zich al voltrokken heeft . En dan kan het, bij tegenvallende resultaten, te laat zijn om in te grijpen.

Een groeiend inzicht in de beperkingen van het bepalen van een bedrijfsstrategie op financiële gronden alleen, bracht D. Norton en R. Kaplan er in de jaren negentig toe een tool te ontwikkelen waarmee het mogelijk zou zijn in een breder perspectief inzicht te verkrijgen in het reilen en zeilen van een onderneming en zo nodig direct de koers bij te sturen.

In 1996 verscheen het boek The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, waarin de auteurs de werking van The Balanced Scorecard uit de doeken deden, een nieuw meet- en rapportage-instrument waarmee niet alleen de financiële maar ook de niet-financiële aspecten van een onderneming in hun onderlinge samenhang in kaart werden gebracht.

Het boek werd een bestseller in managementland en in enkele jaren tijd groeide de Balanced Scorecard (BSC) uit tot een van de van meest toegepaste managementtools ter wereld.

Baanbrekend
Het succes van de BSC was eenvoudig te verklaren. Niet langer waren louter winstcijfers en verlangens van de beleggers bepalend voor de bedrijfsstrategie, die daarmee korte termijn en weinig toekomstgericht was, voortaan werden ook alle andere perspectieven van een onderneming in ogenschouw genomen en werden de bedrijfsprestaties tussentijds gemeten op basis van concrete indicatoren die op vaste tijdstippen gerapporteerd, geanalyseerd en geëvalueerd werden.

Met alle voordelen van dien. Een directie die niet vermoedt maar wéét hoe het er met haar bedrijf voorstaat, wéét in welke fase van het productieproces zich problemen voordoen, kan met deze actuele informatie een middellange- en langetermijnstrategie ontwikkelen, is toekomstgericht en kan bovendien op basis van de verkregen feedback van haar fouten leren en op tijd de koers bijstellen.

Het zal duidelijk zijn dat een bedrijf dat met behulp van de BSC in staat is dynamische, flexibel en resultaatgericht te ondernemen een concurrentiefactor van belang in handen heeft.

De theorie in vogelvlucht
Een onderneming die met de Balanced Scorecard aan de slag gaat, wordt gedwongen haar visie en strategie concreet te vertalen naar operationele doelstellingen binnen vier perspectieven.

Het financiële perspectief, oftewel ‘hoe zien we eruit voor onze shareholders’, is het eerste en nog steeds belangrijkste, omdat winst nu eenmaal het doel van elke commerciële organisatie is.

De overige perspectieven betreffen:
• De klant: ‘Hoe zien onze klanten ons?’
• De interne processen: ‘Op welk gebied moeten we onze prestaties verbeteren?’
• Innovatie en lerend vermogen: ‘Hoe kunnen we blijven verbeteren en groeien?’

Als de bedrijfsstrategie helder is en de doelen bepaald zijn, is de volgende stap het vaststellen van de zogenaamde kritieke succesfactoren (KSF’s). Dit zijn de factoren waar je als bedrijf zelf invloed op hebt.

Een voorbeeld: aan de ontwikkeling van de marktprijzen kun je niet veel doen, maar je hebt – bijvoorbeeld door kostenreductie – wel invloed op de prijs van je eigen producten.

De KSF’s worden per perspectief expliciet gemaakt door middel van ‘prestatie-indicatoren’. Dit zijn concrete, meetbare zaken. Bijvoorbeeld de gewenste levertijd van de producten binnen het perspectief van de ‘interne processen’. Stel dat de norm drie dagen is maar de werkelijkheid vijf, dan is er een probleem dat je met een gericht actieplan kunt oplossen.

De kern van de BSC is dat alle indicatoren in hun onderlinge oorzaak-en-gevolgrelaties worden bekeken. Misschien is de levertijd zo hoog door ziekte van werknemers of zit het probleem bij de toeleveranciers. Of is het én, én.

Aan de hand van maandelijkse rapportage die de circa 20 tot 25 indicatoren opleveren, kan de organisatie een consistente strategie ontwikkelen waarop alle activiteiten gericht zijn. En zonodig de koers bijstellen.

Behalve de genoemde voordelen zijn er nog een paar prettige aspecten aan de BSC. Als je aan de werknemers in alle lagen van je onderneming helder maakt wat de bedrijfssstrategie is en je stelt ieder op zijn of haar niveau verantwoordelijk voor de – regelmatig gemeten – resultaten, dan kan de BSC inspirerend werken.

De BSC als communicatiemiddel. Gemotiveerde werknemers die het gevoel hebben daadwerkelijk een steentje bij te dragen en, óók geen onbelangrijke factor voor succes, alle neuzen staan dezelfde kant op.

De theorie was dus behoorlijk veelbelovend en het mag dan ook geen wonder heten dat de nieuwe tool in Performance Managementland een oorverdovend succes was. Grote productleveranciers als SAP en Oracle voerden de BSC in, maar ook kleine ondernemingen ondervonden met een eenvoudige, bedrijfseigen variant de toegevoegde waarde van de BSC.

Struikelblokken
Maar het is niet alles goud wat er blinkt. Want theorie is nog geen praktijk. Wat op papier het ei van Columbus lijkt, kan in de weerbarstige praktijk op heel wat voetangels en klemmen stuiten.

De afgelopen tien jaar is gebleken dat het ontwikkelen van een evenwichtige en informatieve BSC een bijzonder lastig traject is. Dat vaak zelfs jammerlijk mislukt. De vraag die opdoemt is dan ook: is de BSC een academisch concept zonder praktische waarde?

Een van de grootste struikelblokken in de praktijk is dat het management moeite heeft met het helder formuleren van de bedrijfsstrategie. Als de centrale visie en doelen van het bedrijf vaag zijn, wordt de vertaling naar operationele doelen voor een specifieke afdeling al helemaal een onmogelijke opgave.

Een ander obstakel is dat de behoeft e aan specifieke indicatoren erg divers is. Een productieafdeling heeft nu eenmaal andere behoeften dan een IT-afdeling. Daarom wordt het moeilijk het aantal indicatoren beperkt te houden.

Nog een lastig te nemen hindernis: de doelstellingen en indicatoren worden veelal bottom-up opgesteld, waardoor de samenhang met de strategie vaak ver te zoeken is. En vanzelfsprekend moet het nieuwe informatie betreffen.

Als de via de BSC verkregen kennis altijd al aanwezig was, in welke vorm dan ook, heeft de BSC geen toegevoegde waarde. Vooropgesteld dat de informatie op tijd beschikbaar is en bovendien geen oude koek, dan moet er wel iets mee gedaan worden.

Het komt regelmatig voor dat het MT wel kennis neemt van de scorecard, maar er op cruciale momenten niets mee doet. Vaak komt dit doordat de onderlinge samenhang tussen de indicatoren en de oorzaak-gevolgrelatie niet duidelijk is. Hierdoor verwordt de BSC na verloop van tijd tot een sheet dat slechts gebruikt wordt ter verantwoording van behaalde resultaten.

Een veredeld rapportagesysteem. Niet waarvoor het bedoeld is: een tool voor het helpen sturen van de organisatie. Tot slot: de strategie van een bedrijf wordt gewijzigd, maar de BSC wordt niet bijgesteld. Denk aan het outsourcen van een deel van de organisatie.

Garantie voor falen
Je kunt gevoeglijk aannemen dat implementatie van de BSC ten dode opgeschreven is als er tenminste aan de volgende zes voorwaarden niet wordt voldaan.

1. Check of de BSC wel de meest geschikte tool is. Er bestaan nog meer Performance Managementtechnieken. De keuze van de juiste tool kan veel teleurstelling voorkomen.

2. Is het management bereid zich kwetsbaar op te stellen? De BSC veronderstelt een transparante organisatie en instelling. Zodra acties om gestelde normen te halen gemeten, geanalyseerd en geëvalueerd kunnen worden, kun je ter verantwoording worden geroepen. Soms moet het management daar nog even aan wennen.

3. Implementatie van de Balanced Scorecard moet breed in de organisatie plaatsvinden. Als alleen het seniormanagement achter de BSC staat, is dat een garantie voor falen.

4. Formuleer niet alleen de bekende maar ook nieuwe – soms lastig meetbare – indicatoren, anders voegt de BSC weinig toe aan reeds bestaande managementrapportages en ebt de belangstelling en aandacht snel weg.

5. Het concretiseren van de bedrijfsstrategie in meetbare indicatoren is één ding, de stap naar het maken van geautomatiseerde koppelingen met bestaande databases is minstens zo cruciaal. Deze stap wordt meestal niet gemaakt.

6. Óf je gebruikt de BSC als meest dominante besturingsinstrument óf niet. Elke tussenweg is erg kostbaar en niet effectief. Als bijvoorbeeld in het investerings- en budgetteringsproces andere beslissingen worden genomen dan de ingevulde BSC zou veronderstellen, interpreteert de rest van de organisatie dit als een signaal dat de Balanced ScoreCard er kennelijk niet toe doet.

Na al deze waarschuwende woorden over struikelblokken en valkuilen dient de vraag zich aan: Wanneer werkt-ie dan wel? Moeten we constateren dat de Balanced Scorecard in de praktijk niet opgewassen is tegen het leger van vage, starre managers die er geen behoefte aan hebben verantwoording af te leggen over tegenvallende resultaten?

Een pareltje voor de zwijnen in de wereld van argwanende werknemers voor wie de invoering van de zoveelste managementtool ‘hun tijd wel zal duren’? Wat kan de BSC aanrichten in ondernemingen waarvan de strategieën en de activiteiten als los zand aan elkaar hangen?

Kortom, is de BSC een academische succesformule die in de praktijk niet werkt? Of is dat te kort door de bocht? Nu goed dan, invoering van de BSC kán ook resultaat opleveren. Hoe volwassener de organisatie, hoe groter het resultaat. We willen dit illustreren aan de hand van een BSC voor een IT-organisatie.

De BSC binnen een volwassen IT-organisatie
De essentie van performance management in IT-organisaties is dat het succesvol managen in de praktijk gebeurt op basis van een specifieke en beperkte set indicatoren en perspectieven. Voor het bepalen van deze set speelt de volwassenheid van de IT-organisatie een belangrijke rol.

Hoe volwassener de organisatie, hoe meer perspectieven een rol spelen en hoe beter de onderlinge balans. Anders geformuleerd: hoe volwassener de organisatie, hoe vruchtbaarder de inbreng van de BSC.

De minst volwassen organisatie is ‘technologie gedreven’, dat wil zeggen, de prestaties op het gebied van alle (technische) processen en financiën worden op korte termijn gemanaged. In de volgende groeifase, die de fase ‘beheerst’ wordt genoemd, komt er meer nadruk op het interne- processenperspectief en de langere termijn door middel van indicatoren in het innovatie & groeiperspectief.

De relaties tussen de drie perspectieven worden hechter. In de ‘service gerichte’ groeifase wordt een eerste invulling gegeven aan het klantperspectief, die tevens als spiegel fungeert voor de interne processen. Bij een ‘klantgerichte’ IT-organisatie ontstaat een echte balans in de scorecard, waarbij de oorzaak-gevolgrelaties structureel in de besturing worden meegenomen.

Bij een ‘business gerichte’ IT-organisatie tenslotte wordt ook nog eens geborgd dat de scorecard aansluit bij de scorecard van de business (klant). Bij de vaststelling van de groeifase waarin een bedrijf zich bevindt kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van het Capability Maturity Model (CMM), een model dat aangeeft hoe volwassen de IT-organisatie is.

Uit de toetsing in de praktijk blijkt dat de volwassenheid van de IT-organisatie bepalend is voor de wijze waarop vorm wordt gegeven aan performance management en dat bijvoorbeeld een BSC IT-managers een goede ondersteuning biedt om op basis van betere prestaties meer overwogen beslissingen te nemen om de strategische doelen ook daadwerkelijk te realiseren.

Conclusie
Het concept achter de Balanced Scorecard is begrijpelijk, plausibel en goed onderbouwd. Wanneer de BSC-theorie strak wordt uitgevoerd, levert dit de informatie op die beoogd is.

Helaas is de praktijk een stuk complexer. Nog los van een aantal niet of moeilijk meetbare indicatoren, blijkt de toegevoegde waarde in de praktijk zeer beperkt te zijn. Het uiteindelijke resultaat is vaak dat het niets meer is dan een set indicatoren die in vier categorieën is onderverdeeld en die meer rapporteert dan stuurt.

Daarbij moet de kanttekening worden gemaakt dat tussen 2002 en 2006 de strategie van de meeste bedrijven op kostenbeheersing gericht was. Innovatieve ontwikkelingen liepen achter. Recent onderzoek heeft uitgewezen dat de focus van IT-bedrijven inmiddels is veranderd, met name doordat er weer ruimte is gekomen voor investeringen en opleidingen.

Daardoor is men ook ondernemender geworden. De drie voornaamste punten waarop men zich nu richt zijn kostenreductie, uniformering van processen en systemen en innovatie. Deze onderwerpen staan steeds vaker op de agenda, waardoor het ook zinvoller en eenvoudiger wordt om hierop te meten en te sturen.

Een andere ‘gunstige’ ontwikkeling is dat een verschuiving van de kosten steeds vaker leidt tot de noodzaak om meer grip te krijgen op het bedrijf of bedrijfsonderdeel. Steeds vaker krijgt de business de rekening gepresenteerd van onder andere de IT-kosten, waardoor de eis om inzicht en een mogelijkheid tot sturing steeds luider wordt.

Een hulpmiddel dat hier ondersteuning bij kan bieden is daarmee min of meer noodzakelijk. Met deze ontwikkeling kan het zomaar gebeuren dat de BSC één van de bepalende instrumenten wordt voor de sturing binnen het bedrijf. Enige voorwaarde is dat het bedrijf er dan ook klaar voor is. De BSC is een prachtig instrument voor een volwassen organisatie. Maar hoeveel bedrijven zijn er werkelijk volwassen?

Kees Buren is werkzaam bij COOLProfs en heeft zich de afgelopen tien jaar met grote regelmaat bezig gehouden met ontwikkelingen op het gebied van performance management en het gebruik van de BSC in het bijzonder.