De 5 tools van de High Performance Controller
High Performance, in control
Een High Performance Organisatie (HPO) heeft zijn zaakjes goed voor elkaar. Andre de Waal definieert een HPO als volgt: ‘Een ‘High Performance’-organisatie is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, gedurende een periode van tenminste vijf jaar, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene wat echt belangrijk is voor de organisatie.’ Een structurele outperformer dus binnen zijn branche of business.
Een High Performance Organisatie scoort op vijf vlakken (kwaliteit van management, openheid en actiegerichtheid, lange termijn gerichtheid, continu verbeteren en vernieuwen en kwaliteit van medewerkers) consequent beter dan soortgenoten. Eén van de management functies die hier aan bijdraagt is de control-functie. De controller van een HPO heeft een toch niet onbelangrijke rol om het management te ondersteunen in hun dagelijkse bedrijfsvoering en te zorgen voor effectieve instrumenten om de kloof tussen strategie en operationeel management te overbruggen.
Bij een HPO staat niet het woord ‘efficiency’ hoog op de lijst, maar het woord ‘effectiviteit’. De instrumenten van de HPO-controller zijn daarom vooral gericht op het verbeteren van de effectiviteit, waarbij efficiency een soort randvoorwaarde is. Efficiency levert op korte termijn wel winst op, maar kan niet voor structurele outperformance zorgen. Het is de controller die als business partner optreedt en het ‘control-gereedschap’ op een goede manier gebruikt om zijn collega’s de juiste beslissingen te laten nemen. Welke instrumenten zijn voor elke HPO-controller onmisbaar om zijn rol goed in te vullen? We bespreken hier vijf belangrijke tools in de gereedschapskist.
HPO-tool 1: Scenario-denken
Scenario denken is een vaardigheid waarbij op structurele wijze ‘van buiten naar binnen’ wordt geredeneerd. Velen denken bij scenario’s aan de ‘what-if?’ vraag, maar nemen hierbij het verkeerde vertrekpunt. Het is niet: wat gebeurt er als wij dit of dat doen? Het startpunt bij scenario denken ligt buiten de organisatie: wat gebeurt er als in de omgeving bepaalde ontwikkelingen zich voltrekken? En hoe reageren wij als organisatie daar dan op? Echte scenario-denkers kijken eerst naar buiten en maken de vertaling van trends en gebeurtenissen op hun processen, hun USP, hun medewerkers, et cetera.
Scenario denken start dus bij het inventariseren van externe ontwikkelingen. Een praktische tool die hiervoor gebruikt kan worden is het SEPTED model (ook wel PESTL model genoemd). Het is een meer geavanceerde vorm van de SWOT-analyse, waarbij de ‘OT’ kant niet geheel vrij wordt gelaten, maar wordt gestructureerd door gedisciplineerd naar zes dimensies te kijken:
S – Sociaal Culturele ontwikkelingen
E – Economische ontwikkelingen
P – Politiek / Juridische ontwikkelingen
T – Technologische ontwikkelingen
E – Ecologische ontwikkelingen
D – Demografische ontwikkelingen
__________________________________________________________________________________
Wilt u als controller doorgroeien?
Verandert deze functie in uw organisatie? Of wilt u gewoon een nieuwe visie op uw vak opdoen? Volg dan de toptraining De Controller als Businesspartner. Lees meer…
__________________________________________________________________________________
Bij de SEPTED analyse worden externe ontwikkelingen gerubriceerd naar deze dimensies. Voor elke ontwikkeling wordt geanalyseerd of deze een impact heeft op het business model van de organisatie en vooral beargumenteerd of er grote onzekerheid in de ontwikkeling zit. Voor scenario denkers is onzekerheid vaak belangrijker dan impact. Zo zal de vergrijzing een belangrijke impact hebben op de zorgsector, maar is deze trend zo zeker dat hier in elk scenario rekening mee gehouden zal worden. Voor de externe factoren met de hoogste impact en onzekerheid worden scenario’s beschreven, waarna de controller, via een multidisciplinaire aanpak, de effecten op de organisatie analyseert en beleidsmaatregelen voorstelt. De HPO-controller is in dit proces de facilitator of regisseur, omdat hij de vertaling naar (financiële) meerjarenplannen zal maken.
Afhankelijk van de aard en dynamiek van de branche, is het verstandig om minimaal eens per jaar een (verkorte) scenario analyse te maken. Het systematisch inventariseren en interpreteren van externe ontwikkelingen maakt dat een HPO organisatie ‘is voorbereid op de onzekere toekomst’. Het ‘van buiten naar binnen’-denken is een competentie die een High Performance Organisatie als integraal onderdeel in zijn MD-programma heeft opgenomen.
HPO-tool 2: De strategiekaart
Kaplan en Norton introduceerden de strategiekaart als eerste in 2000 in hun HBR artikel ‘Having trouble with your strategy? Then map it’, gevolgd door hun boek ‘Strategy Maps’ (2003). De strategiekaart is gebaseerd op het idee dat een plaatje meer zegt dan 1000 woorden. De strategiekaart is de tegenpool van grote visie-documenten met veel tekst en weinig structuur. Velen beschouwen ‘strategie’ nog steeds als een mystiek proces waarbij de directie op de hei gaat zitten en via het ‘creatieve proces’ een nieuwe strategie uitdenkt. Niets is minder waar: het is een gestructureerd en gedisciplineerd proces waarbij systematisch antwoorden gezocht worden op standaard vragen:
• Wat is je ambitie (wanneer ben je tevreden?)
• Welke producten maak je en voor wie?
• Waarom zouden klanten je product willen kopen?
• Wat is jouw onderscheidend vermogen t.o.v. je concurrenten?
• Hoe zorg je ervoor dat je ook daadwerkelijk levert wat je belooft?
• Welke eisen stelt dat aan medewerkers, processen, ICT, et cetera?
• Past dit allemaal binnen de cultuur en identiteit van de huidige organisatie?
Zeven simpele vragen die ook onderling consistent moeten zijn. Een strategiekaart helpt als visueel instrument om deze vragen in onderlinge samenhang te beantwoorden. Net als bij scenario-denken is het denken in oorzaak-en-gevolg een belangrijke competentie bij het proces van strategiebepaling en –formulering. Met scenario-denken worden de externe contouren van de strategie bepaald, waarna via de strategiekaart de interne succesfactoren worden beschreven. In feite kun je de strategiekaart beschouwen als het antwoord op de vraag hoe een HPO organisatie het beste kan omgaan met de onzekere toekomst.
Een strategiekaart brengt focus aan in de organisatie. Dit was één van de kenmerken van een HPO volgens De Waal. De strategiekaart visualiseert waar de hele organisatie voor staat en voor gaat. Van hoog naar laag kunnen medewerkers terugvallen op de strategiekaart. Een HPO organisatie spreekt daarmee makkelijker in één taal en de energie wordt gefocust op het behalen van de juiste doelen. Het draagt tevens bij aan de lange-termijn gerichtheid van de organisatie en vermijdt het najagen van korte-termijn doelen.
HPO-tool 3: Aligned afdelingsplannen
In een HPO organisatie weet niet alleen het (top)management waar de organisatie voor gaat en voor staat. Elke medewerker is in staat om de vraag te beantwoorden ‘hoe hij of zij individueel bijdraagt aan het bovengelegen doel’. Om dit te bereiken is het nodig dat de strategische visie en doelen worden doorvertaald naar concrete en operationele doelen voor afdelingen en medewerkers.
Voor de HPO-controller is het belangrijk om zich te richten op een goede doorvertaling naar concrete en meetbare doelstellingen voor afdelingen. Daarbij spelen principes zoals onderlinge optelbaarheid en onderlinge consistentie van plannen een grote rol. Hoe beter de optelbaarheid en afstemming tijdens het planproces, hoe makkelijker de ‘Check-Act’ fase in de maandelijkse review-gesprekken. In de doorvertaling van organisatiestrategie naar afdelingsplannen maakt de HPO controller het verschil door zich afwisselend als sparringpartner op te stellen bij de inhoudelijke vraagstukken en als strakke procesbegeleider die formats en procedures streng bewaakt. Het aandragen van vooraf vastgestelde templates draagt bij aan transparantie en duidelijkheid gedurende het planproces.
Er is een duidelijke volgorde waarin de doorvertaling dient te gebeuren. Het allerbelangrijkste principe is: ‘Lijn gaat voor staf’. Dat betekent in de praktijk dat de lijnafdelingen eerst zelf doelen moeten formuleren. Uit deze doelen volgen randvoorwaarden of ondersteuningsvragen, waar de stafafdelingen voor kunnen zorgen. De stafafdelingen hebben zo afgeleide, ondersteunende doelstellingen.
__________________________________________________________________________________
Gaat u werken als controller of bent u controller?
Heeft u nog geen specialistische opleiding tot controller gevolgd? Wilt u uw kennis op een hoger niveau brengen en uw toegevoegde waarde vergroten? Volg dan de vijfdaagse opleiding Controller in een Week. Meld u direct aan.
__________________________________________________________________________________
Eén van de belangrijkste momenten in het proces van alignment is ‘de afstemmingsmeeting’. In deze meeting komen lijn- en stafmanagers bij elkaar om te kijken of de doelstellingen en conceptplannen overeenkomen met de behoeften. Deze afstemming zorgt er namelijk voor dat lijn- en stafafdelingen elkaar vinden op strategische thema’s en met elkaar bespreken welke ondersteuning lijnafdelingen kunnen en mogen verwachten van stafafdelingen. Vice versa zullen de stafafdelingen door deze vorm van afstemming beter begrijpen tegen welke zaken de lijnafdelingen aanlopen en nu proactief kunnen meedenken over hun toegevoegde waarde.
De toolkit van de HPO-controller bevat dus templates en werkvormen om dit proces van ‘alignment’ te faciliteren. Templates kunnen variëren van helemaal dichtgetimmerde Excel-sheets tot aan PowerPoint slides met 5 dia’s. Bij High Performance Organisaties zullen de dichtgetimmerde Excels overigens niet zo vaak voorkomen, omdat het (operationeel) management zelf uitstekend in staat is om SMART doelen te formuleren. Alignment is overigens volgens Kaplan en Norton één van de onderscheidende factoren van een High Performance Organisatie (zie hun boek ‘Alignment’ uit 2006).
HPO-tool 4: Effectieve business case selectie
Om de doelen op zowel strategisch niveau als op operationeel niveau te realiseren, zullen er acties of investeringen gedaan moeten worden. Het behalen van doelstellingen gaat immers niet vanzelf. Zowel in het budgetproces als gedurende het lopende jaar worden vele nieuwe voorstellen gedaan voor investeringen, marketing acties, innovaties, et cetera. Bij veel organisaties gaat het hier in de uitvoering regelmatig mis. Stephen Covey noemt dit de ‘execution gap’. Plannen en doelen op papier zijn immers geduldig, maar het gaat er om de juiste initiatieven te nemen die ook werkelijk bijdragen aan het behalen van de (strategische) doelen.
Een belangrijk instrument bij het beoordelen van nieuwe investeringen is een business case. Op zich is dat niet zo bijzonder: vele organisaties eisen een positieve business case bij het nemen van investeringsbeslissingen. Maar voor de HPO-controller is een positieve business case niet genoeg. Uit ervaring weten we dat bijna elke business case wel positief gerekend kan worden, als je maar lang genoeg ‘experimenteert’ met de parameters. Juist de ondoorzichtigheid van het ‘oerwoud’ aan impliciete veronderstellingen maakt het in veel gevallen moeilijk om de business cases echt goed te beoordelen.
___________________________________________________________________________________
De opleiding Certified Business Controller leidt finance professionals in 20 dagen, verspreid over 6 maanden, op tot succesvolle business controllers volgens de methodiek van “action learning”. Volg de opleiding. Het bedrijfsleven zit op u te wachten. Meld u aan via certified-business-controller.nl
__________________________________________________________________________________
Bovendien is een positieve business case (ook al is deze volledig transparant) niet voldoende om in aanmerking te komen voor uitvoering. Er spelen nog andere overwegingen mee die minstens zo belangrijk zijn als een ‘gezond a priori rendement’. Dit zijn o.a:
• Zijn er naast financiële argumenten nog andere doelstellingen die moeten worden gehaald?
• Zijn er nog andere initiatieven die hetzelfde doel beogen (doen we geen projecten ‘dubbel’)?
• Zijn er onderdelen van de strategie waar helemaal nog geen actie op ondernomen is?
• Zijn er voldoende geschikte medewerkers intern die de projecten kunnen uitvoeren of zijn bepaalde afdelingen al overbelast?
De HPO-controller heeft antwoord op deze vragen middels een doel-middelen matrix (ook wel confrontatiematrix genoemd). In deze matrix staan de potentiële investeringen of initiatieven afgezet tegen de strategische en/of tactische doelstellingen. Initiatieven worden dus niet individueel behandeld en beoordeeld, maar in samenhang met anderen en altijd in relatie tot de strategie. De focus van de High Performance Organisatie ligt namelijk altijd op het behalen van de lange termijn strategie en projecten en initiatieven moeten dús in lijn liggen met die doelstellingen.
Effectieve business cases zijn dan ook business cases die niet alleen kijken naar rendement, maar vooral naar hun bijdrage aan de doelstellingen uit de strategiekaart. In de templates voor de business case staat dan ook expliciet de vraag ‘aan welk strategisch doel draagt dit initiatief bij’ en daarbij ook ‘hoe (veel) verbetert de strategische doelstelling door de uitvoering van dit project’. De confrontatiematrix dwingt niet alleen ‘alignment’ af van doelen naar middelen, maar geeft ook een visuele weergave van de verdeling van de projecten over de organisatie heen. Als er in bepaalde kolom (de doelstellingen) veel of juist geen vinkjes staan, is duidelijk dat er een disbalans is tussen doelen en middelen. Evenzo kun je het onderscheid aanbrengen in de balans tussen afdelingen. Als je bovendien projecten in de matrix opneemt die je moét uitvoeren (bijvoorbeeld om compliant te zijn of te blijven), kun je ook aangeven welke beleidsruimte je nog hebt bij bepaalde afdelingen.
De doel-middelen matrix plaatst de verschillende business cases dus in een samenhangende en organisatie-brede context waarbij niet alleen financieel rendement een criterium is, maar het al dan niet halen van de strategische doelstelling hét doorslaggevend argument is. Transparantie in business cases en hun bijdrage aan de doelstellingen zorgt ervoor dat de juiste projecten worden uitgevoerd, met behoud van focus en effectiviteit. De HPO-controller is bij uitstek de persoon die ondersteunt bij het transparant houden van de business cases en constant vraagt welk doel bij het project gediend is.
HPO-tool 5: Actiegerichte rapportages
Uit onderzoek van Gillissen en Kruger (2012) blijkt dat gemiddeld nog geen 50% van de rapportages echt wordt gebruikt bij belangrijke beslissingen. Eén van de grootste valkuilen is dat managers aangeven dat de cijfers uit de rapportages niet aansluiten bij hun dagelijkse praktijk en dat ze de indicatoren uit hun dashboard niet (makkelijk) kunnen beïnvloeden. Daarmee is de schakel in de PDCA-cyclus van Check naar Act lastig.
Een High Performance Organisatie heeft hier geen last van: één van de kenmerken is namelijk dat het actiegericht is. Actiegerichte rapportages spelen hierbij een belangrijke rol. Actiegerichte rapportages zijn een verlengde van een dashboard waarin vooral de indicatoren op hoofdlijnen (visueel) staan weergegeven. Daarmee bewijst het dashboard zijn waarde: signaleren en bewaken van de hoofdlijnen. Maar als de indicator op het dashboard op ‘rood’ staat, moet er wel actie ondernomen worden. Een actiegericht rapport levert de gevraagde actie-items. Bijvoorbeeld de top 10 van achterstallige debiteuren, de 3 processen waar de meeste fouten worden gemaakt, de medewerkers die een significant langere verwerkingstijd nodig hebben, enzovoorts.
Vaak komen actiegerichte rapportages direct uit de primaire systemen, omdat daar de aangrijpingspunten zitten voor verbetering. Maar in tegenstelling tot ‘vroeger’, zijn de actiegerichte rapportages nu ‘aligned’ met de dashboards. Daarmee hoeft een operationeel manager of een controller niet elk detailrapport te doorlopen, maar staat er op zijn (operationeel) dashboard aangegeven welke gebieden actie vereisen. Via de actiegerichte rapportages kan dan snel worden ingegrepen. De HPO-controller zorgt dus voor een duidelijke koppeling tussen een dashboard en een actiegericht rapport. Het ontwerpen van actiegerichte rapportages is redelijk eenvoudig, door aan een manager de vraag te stellen ‘waar zou je morgen als eerste op ingrijpen als indicator x op rood staat?’ Dit vereist natuurlijk wel dat de manager een duidelijke set van operationele meetbare doelstellingen heeft, maar daar hebben we het bij tool 3 (afdelingsplannen) al over gehad.
Tools die aanzetten tot ‘high performance gedrag’
De vijf beschreven instrumenten grijpen op elkaar in en zijn consistent met elkaar. Zo kun je geen goede afdelingsdoelstellingen opstellen als de lange termijn strategie niet duidelijk is. Ook kun je niet bepalen welke initiatieven effectief zijn zonder vooropgezet doel. De rapportages zijn alleen effectief als ze aansluiten op de indicatoren in het operationeel dashboard en een concrete vertaling geven naar actie.
De toolkit van de HPO-controller is ook ‘slechts’ een toolkit. Een High Performance Organisatie word je niet door zo maar deze tools in te zetten. Het gaat om gewenst gedrag van iedereen: managers én medewerkers. De Waal spreekt niet voor niets over kwaliteit van management én kwaliteit van medewerkers en over een open cultuur die streeft naar continue verbetering. Met de tools alleen kom je er dus niet. Anderzijds: de tools zetten wel aan tot gewenst gedrag: het transparant maken van hun ambitie, het goed doorvertalen van doelstellingen naar actie, het willen verbeteren van prestaties en kwaliteit.
Om ook een High Performance Organisatie te worden (of te blijven) is continu aandacht nodig voor focus, alignment en consistentie in tools en gedrag. Daar moet iedereen dagelijks aan werken. De controller draagt hier zijn steentje bij door de inzet van de HPO-toolkit.
Merlijn Gilissen is Managing Partner bij Decido
Markt Update
Personalia
Whitepapers
Vragen over adverteren?
Kan ik je van dienst zijn met een toelichting of advies? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor je.
Daan Commandeur
Partner Manager