De 4 stadia van informatiebeheer

Analytics-model
Marc Teerlink, Global Strategist bij IBM, meet sinds 1995 in samenwerking met vooraanstaande business schools de prestaties van bedrijven over de hele wereld. Hij ontwikkelde en verfijnde op basis van jarenlang onderzoek(*1) onder 1.600 bedrijven een analytics-model dat organisaties moet helpen in hun zoektocht naar dieper inzicht in de klant. In zijn analytics-model onderscheidt en beschrijft Teerlink vier stadia waarin het informatiebeheer van een organisatie zich kan bevinden.

1. Het vermogen om inzicht te krijgen uit de informatie en daardoor de klant beter te begrijpen
De meeste bedrijven bevinden zich volgens Teerlink op dit moment in deze situatie. “Rationalisatie van processen heeft tot kostenvermindering en afslanking van de organisatie geleid. In de communicatie met klanten is een grotere effectiviteit bereikt, vooral door klanten alleen van relevante informatie te voorzien. Een belangrijke stap voorwaarts wordt hierbij gedaan door CFO’s die shared services hebben opgezet, de (geplande) rapportagefuncties uit de bedrijfszuilen hebben gehaald en die vervolgens hebben omgezet naar self-service reporting.”

2a. Het vermogen om informatie te delen binnen de eigen organisatie en in de waardeketen
Klanten verwachten te kunnen communiceren met bedrijven op het moment waarop hun dat het beste uitkomt, waar ze ook zijn en via welk kanaal dan ook. De snelle opkomst van smartphones en tablets onderstreept dit nog eens. De klant gebruikt afwisselend verschillende kanalen om informatie te vergaren en aankopen te doen (catalogus, internet, tablet, callcenter, winkel of afhaalpunt).

De grote gemene deler is gemak en snelheid. Teerlink vindt het van belang dat bedrijven hun informatie delen in de hele waardeketen, van klanten tot en met toeleveranciers. “Doen ze dat niet, dan verliezen ze marktaandeel aan concurrenten die dit wel doen. Daarbij moeten bedrijven hun klanten in de verschillende kanalen op een eenduidige, herkenbare manier aanspreken. Dat vereist een heldere analytics-strategie die zich erop richt informatie optimaal te delen en te kunnen vergelijken over verschillende bedrijfsonderdelen, landen of businessunits heen.”
__________________________________________________________________________________

Bezoek gratis Financial Systems, dé vakbeurs voor financiële software
Bent u op zoek naar perfecte financiële software? Kom woensdag 6 juni 2012 naar het jaarlijks vakevenement Financial Systems:
• Ontmoet meer dan 30 topaanbieders en 1000 professionele bezoekers op 1 dag
• Compleet overzicht van de Nederlandse markt voor financiële software
• Doorlopend programma van expertsessies en productpresentaties
Entree is gratis voor de doelgroep. Meld je direct aan via Financial-Systems.nl
__________________________________________________________________________________

Dit geldt ook intern. “Als een klant een rekening nog niet heeft betaald omdat die niet klopt, is dat een misverstand dat in goed overleg kan worden opgelost. Maar als de debiteurenafdeling ondertussen onwetend aanmaningen blijft sturen en de klant zelfs met incasso dreigt, zal de ergernis bij die klant snel toenemen. Niet alleen staat dat dan een snelle oplossing van het probleem in de weg, maar het kan zelfs leiden tot verlies van de klant of verlies van reputatie in de markt.”

2b. Het vermogen om niet alleen te reageren, maar ook te voorspellen
Bedrijven gebruiken de gegevens die ze verzamelen vooral om te rapporteren. Maar in dit stadium gaat het niet om terugkijken, maar om vooruitkijken. Informatie wordt benut om voorspellingen te doen over de richting die het bedrijf op gaat. Snel inzicht krijgen en prompt op informatie reageren maakt een hele nieuwe manier van werken mogelijk.

Een simpel voorbeeld is vakken bijvullen voordat ze helemaal leeg zijn. Een ander voorbeeld is een financieel risico voorzien en aanpassen op basis van signalen uit de markt, bijvoorbeeld via sociale media. “Die toegenomen flexibiliteit geeft zo’n intelligent ‘near-real-time’-bedrijf ontelbare mogelijkheden om omzet en winst te vergroten”, aldus Teerlink. “Overigens is de implementatie van zo’n werkwijze geen ‘big bang’- project. Het is beter om de invoering op te delen in kleine behapbare stukken, steeds met een eigen ‘eigenaar’. De Tour de France wordt immers ook niet in één keer gereden, maar opgedeeld in een stuk of twintig etappes die elk een winnaar hebben.”

####

3. Het vermogen om door aanpassing van bedrijfsmodellen waardecreatie te versnellen
Deze ultieme strategie voor ‘analytics’ combineert de strategieën uit de eerdere stadia (2a en 2b) met de monitoring van alle klantcontacten via ieder denkbaar kanaal. De analyse van de informatie vindt daarbij meteen plaats en leidt direct (realtime) tot een aanbeveling voor het verdere contact. “Deze geavanceerde aanpak zorgt voor een echte dialoog elke keer als een klant contact heeft met het bedrijf. Zelf kan het bedrijf – dat immers al in stap 1 zijn financiële processen op orde heeft gebracht – proactief reageren op nieuwe ontwikkelingen, omdat het die ziet aankomen. Zo zit de CFO dus echt aan de knoppen.”

Groeipad
Met behulp van dit model kan een groeipad worden uitgestippeld. De meeste bedrijven bevinden zich in het eerste kwadrant (1) linksonder. Ze hebben verschillende strategieën voor kostenvermindering doorgevoerd en hebben inzicht kunnen halen uit de beschikbare informatie. Ze kiezen ervoor om vanuit die beginsituatie ofwel stappen te zetten in de richting van het kwadrant rechtsonder (2a), waarbij de informatie in de keten of organisatie wordt gedeeld, of ze kiezen ervoor in de richting van het kwadrant linksboven (2b) te gaan, waarbij ze de beschikbare informatie gaan aanwenden om voorspellingen te doen.

Zelden wagen bedrijven in één keer met succes de sprong van het kwadrant linksonder (1) naar het kwadrant rechtsboven (3), waarbij bedrijfsmodellen op basis van de informatie worden aangepast om het proces van waardecreatie te versnellen. Blijkbaar voelen succesvolle leiders en vernieuwers aan dat ze niet alles in een keer kunnen behappen.

Teamwork
De stap van 1 naar 2a of 2b – aangegeven door de pijlen – betekent altijd verandering. Het managementteam verlaat zijn comfortzone en slaat nieuwe wegen in. De uitkomst is soms ongewis, en zeker voor een CFO zal dat volgens Teerlink wennen zijn. “Zoals de pijlen aangeven, gaat het over bestaande grenzen heen. Bij zo’n transformatie is er daarom hoe dan ook sprake van een verandering van de organisatie en meestal ook van de organisatiecultuur.
__________________________________________________________________________________

Bezoek gratis Financial Systems, dé vakbeurs voor financiële software
Bent u op zoek naar perfecte financiële software? Kom woensdag 6 juni 2012 naar het jaarlijks vakevenement Financial Systems:
• Ontmoet meer dan 30 topaanbieders en 1000 professionele bezoekers op 1 dag
• Compleet overzicht van de Nederlandse markt voor financiële software
• Doorlopend programma van expertsessies en productpresentaties
Entree is gratis voor de doelgroep. Meld je direct aan via Financial-Systems.nl
__________________________________________________________________________________

Met name de rolverdeling tussen CFO en CIO krijgt nieuwe dimensies door IT-projecten op dezelfde grondslag te baseren als financiële prioriteitstelling en waardecreatie. Een goede samenwerking van deze tandem is dan ook essentieel, waarbij CFO én CIO oog houden op de te volgen strategie en niet alleen op de uitvoering.”

Meestal wijst het team een voortrekker aan, maar het is belangrijk om voor ogen te houden dat deze transformatie door het hele managementteam moet worden gedragen en uitgevoerd. Teamwork is cruciaal voor het welslagen, evenals goede governance, duidelijke KPI’s, IT-portfoliomanagement en een heldere proactieve communicatie. “Maar de beloning is ernaar; steeds weer blijkt dat bedrijven die slagen in een succesvolle transformatie het meetbaar veel beter doen dan hun concurrenten, ook in crisistijd.”

Analytics in de praktijk
De transformatie die het met zich meebrengt als bedrijven met een ‘analytics’-strategie gaan werken, leidt onvermijdelijk tot grote veranderingen in de organisatiecultuur. Daarom is het noodzakelijk dat de transformatie een gezamenlijk initiatief is van het gehele managementteam. Belangrijk is ook dat het veranderingsproces niet wordt gezien als de kortste weg naar één vooraf bepaalde bestemming. Integendeel, het is veeleer een etappekoers met een reeks tussenstations.

Tijdens de tocht zullen er talloze vragen opkomen. CFO’s moeten erop zijn voorbereid om onderweg de noodzakelijke veranderingen in het oorspronkelijke ‘reisplan’ aan te brengen, zowel wat de processen als wat de bedrijfscultuur betreft. “Bij succesvolle bedrijven zien we dat de CFO de eigenaar is van dit reisplan, waarbij deze de CIO de dekking geeft om de verschillende bedrijfsonderdelen van stap naar stap te gidsen door kleine, zichzelf terugbetalende initiatieven.”

Peter Korsten, Global Leader of the IBM Institute for Business Value, zal tijdens CFO Day nader ingaan op de transformatie als gevolg van ‘analytics’- strategie en de rol van de CFO hierin. Tijdens een rondetafelgesprek in oktober bespreekt Marc Teerlink de ‘best practices’ van succesvol teamwork door CFO’s en CIO’s.

*1. Customer Analytics Pay off, Marc Teerlink & Michael Haydock, http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-customer-analytics.html Challenging CIOs to Drive Front-Office Transformation, Marc Teerlink, Desmond Marting & Jan-Paul Fillie http://www.cutter.com/itjournal/fulltext/2013/02/itj1302b.html