De 3 meest gebruikte excuses van managers

In een poging mensen niet tot last te zijn of vanwege de angst voor statusverlies, bedenken leiders redenen om moeilijke beslissingen uit te stellen. Dit uitstellen doet vaak meer kwaad dan goed. Beslissingen worden vaak nog ingewikkelder als je ze te lang uitstelt en de noodzaak om de lastige beslissing te nemen neemt alleen maar toe. 

Deze drie excuses gebruiken leiders het meest om lastige beslissingen uit te stellen. Door de consequenties hiervan te begrijpen kun je leren ze te vermijden. 

1. “Ik houd rekening met anderen”
Voor sommige leiders is de gedachte dat mensen zich van hen vervreemden beangstigend. Leidinggevenden zeggen dan dingen als: “Het moraal is al laag. Ik wil niet nog meer dingen opleggen in verband met de stress.” Het echte probleem is dat veel leiders hun mensen niet willen teleurstellen. 

Door de beslissingen uit te stellen ontneemt een leider zijn team juist de kans om een weerbare houding op te bouwen tegenover de uitdagingen die zij tegenkomen. En in plaats van dat ze samen te werk gaan om creatieve oplossingen te vinden voor de problemen, zullen zij zich gedemotiveerd en verward voelen op het moment dat de leider de lang uitgestelde beslissing toch neemt.

2. “Ik richt mij op kwaliteit en nauwkeurigheid”
Sommige leiders worstelen met de ambiguity van lange termijn beslissingen. Hun angst dat er iets fout kan gaan, zorgt ervoor dat ze zekerheid willen hebben. Daardoor gaan ze meer data analyseren en meer meningen overwegen. Het echte probleem is hun angst om fouten te maken. Terwijl het nemen van beslissingen op basis van incomplete data de taak is van een leidinggevende. Soms weet je pas na een lange tijd of een besluit het ‘juiste’ was. 

De consequentie van altijd de perfecte beslissing willen nemen is dat een leider medewerkers zo leert dat ze het maken van fouten te allen tijde moeten vermijden en dat “goed overkomen” belangrijker is dan “goed doen”. Bovendien houd je door al het gewik en geweeg uiteindelijk veel minder opties open, om uiteindelijk een beslissing te nemen die ook niet geheel perfect is. Hierdoor kom je minder competent over dan als je de beste beslissing had genomen met beperkte data. 

Als leidinggevende moet je risico’s incalculeren en leren van je fouten. Van de duizenden beslissingen die je elke week maakt, zullen sommige niet gaan zoals je had gehoopt. Je bent meer waard voor je mensen als je deze realiteit accepteert en hier zo goed mogelijk mee om leert gaan. 

3. “Ik wil gezien worden als een eerlijk persoon”
In een wereld die volstaat met krantenkoppen over leiders die hun mensen slecht behandelen met harde en oneerlijke verwachtingen, en bonussen die bepaald worden op basis van werknemersengagement, zijn veel leiders bang om gezien te worden als een persoon die nergens om geeft. Daarom stellen leiders lastige beslissingen, die onderscheid maken tussen mensen die goed presteren en middelmatig presteren, vaak uit. Het lukt ze verder niet om van slecht presterende mensen af te komen. 

Maar het niet aanpakken van slecht presterende mensen of het niet erkennen van het werk van goed presterende werknemers is vele malen oneerlijker. Onderscheid maken tussen verschillende prestatieniveaus is de taak van een leider. Vermijd je dit soort beslissingen, dan propagandeer je middelmatig presteren en wordt een bijdrage slechts afgemete aan de inzet die iemand levert, los van de resultaten die ermee worden geboekt. 

Als een leidinggevende moet je het goede voorbeeld geven: door jouw manier van omgaan met moeilijke beslissingen, bepaal je hoe de bedrijfscultuur eruit ziet. De bovenstaande excuses leren mensen dat zelfbescherming en eigen belang legitieme redenen zijn voor het niet maken van lastige beslissingen. Hoewel het lastig kan blijven om sommige beslissingen te nemen, moet iedere leider beseffen dat dit niet opweegt tegen het succes dat op tijd knopen doorhakken de organsiatie kan opleveren.