De 100 dagen na de fusie

De signing van een overname lijkt voor veel mensen de afronding van een overnametraject, maar voor Harold de Bruijn, partner bij KPMG bij haar integratiepraktijk, begint dan meestal het werk pas. En misschien wel het belangrijkste werk zelfs: post-merger integration bepaalt uiteindelijk echt hoe succesvol een fusie of overname is. “Elke overname is anders en vergt een specifieke aanpak.”
De Bruijn raakt meestal betrokken als een fusie- of overnamedeal wordt aangekondigd, vertelt hij desgevraagd. “Vlak daarvoor kom ik in beeld. Ik ben geen dealmaker, maar denk met de klant mee over hoe de integratie in praktijk moet gaan en welke zaken daar bij komen kijken. De signing is een belangrijk moment, maar de closing vindt daarna pas plaats. Daar zit soms een lange periode tussen waarin je de grote lijnen over de integratie moet uitzetten.”
Met een achtergrond in econometrie is de KPMG-partner goed onderlegd om de financiële kant van zo’n traject te bewaken, maar zijn werk is veel meer dan dat. Een goede integratie van bedrijven gaat ook over niet kwantitatieve maatstaven: het overbruggen van cultuurverschillen. “Ik ben als econometrist meteen al begonnen in consulting, in de context van de organisatie. Om synergievoordelen te kunnen realiseren, moet je ook cultuurverschillen kunnen overbruggen,” legt De Bruijn uit. “Dat maakt dit werk ook ongelofelijk lastig. Er komen verschillende disciplines bij elkaar, zoals Inkoop, Finance, IT, HR, Operaties, etc Maar dus ook project management, communicatie, change management en synergiën.”

“De signing is een belangrijk moment, maar de closing vindt daarna pas plaats”

Waar moet je specifiek op letten bij bedrijfsintegraties om ervoor te zorgen dat ze succesvol verlopen? De Bruijn: “Integratie is eigenlijk een misleidende term. Het suggereert dat je na een paar jaar niks meer van de verschillende bedrijven meer terugziet. Maar soms is het een slimmere strategie om niet, of niet volledig, te integreren. Als je een nieuwe markt of land wil betreden bijvoorbeeld kun je zo’n bedrijf vaak beter laten werken zoals het gewend is. Of kijk naar wat grote internationale bedrijven doen: zij kopen startups op, maar gaan daar niet meteen hun overhead over uitrollen. In zo’n geval koop je vooral kennis, en die moet je zien te behouden. Als het groter wordt kun je het later nog wel een keer integreren. Je integratiestrategie hangt dus af van wat je wil bereiken.”

Zo vroeg mogelijk

In de praktijk blijken mensen over die strategie vaak niet goed te hebben nagedacht, constateert De Bruijn. “Het doel is dan niet meer dan de overname zelf, zonder dat er een integratieplan ligt over hoe je die overname succesvol maakt. Bedrijven zitten vaak in een competitieve situatie: als ik het niet koop doet de concurrent het. Vaak begin je dan te laat met het nadenken over de integratie aanpak, terwijl het echt belangrijk is om op hoofdlijnen je post-merger integration op papier te krijgen.”
Het liefst haakt De Bruijn dan ook zo vroeg mogelijk aan. Dan kan hij zo snel mogelijk de kansen en risico’s in kaart te brengen, al is dat niet eenvoudig. “Tot de signing en eigenlijk tot de closing, heb je geen volledige toegang tot alle informatie. Bijvoorbeeld klantenlijsten krijg je pas wanneer de aandelen zijn overgedragen. Maar je kunt al wel kijken naar systemen, processen en bedrijfslocaties. En natuurlijk kun je de bedrijfscultuur op hoofdlijnen in kaart brengen.”
Daarmee stipt hij een van meest de essentiële zaken aan, want veel fusies blijken in termen van het creëren van economische waarde geen enkel nut te hebben. Soms kloppen de vooraf geschetste cijfers niet, maar vaak worden bedrijven samengevoegd zonder aandacht voor het cultuuraspect en faalt daardoor de integratie. “Beide bedrijven zijn succesvol op hun eigen manier,” legt De Bruijn uit. “Ze vinden hun manier van doen heel normaal – juist omdat het succesvol is en omdat het is ingesleten in de dagdagelijkse manier van doen.”

Zo’n cultuur moet je volgens De Bruijn ‘kwantificeren’, bijvoorbeeld door interviews te doen met werknemers en door surveys uit te zetten. Daarnaast kijkt hij naar reclame-uitingen, en door bijvoorbeeld jaarverslagen te analyseren op taalgebruik. “Op basis daarvan ontstaat een beeld. Je hebt verschillende type culturen, zoals een familiecultuur, een innovatieve cultuur, een doelgerichte (Anglo-Saksische) of een meer rolgerichte (Duits model). En combinaties hiervan. Op een gegeven moment kun je de bedrijven plotten en zie je de overeenkomsten en verschillen,” aldus De Bruijn.
Maar dan ben je er nog niet. “Uit zo’n analyse blijkt bijvoorbeeld dat beide bedrijven erg klantgericht zijn, maar bij de één betekent het dat als de klant iets wil, dat het bedrijf ervoor zorgt dat ze precies dat krijgen. Bij een ander bedrijf kan het betekenen dat er een uitstekende oplossing wordt geboden door bestaande, mooie producten of bouwblokken te combineren,” licht De Bruijn toe. “Beiden zijn klantgericht, maar totaal verschillend in hun aanpak.” De eerste stap in een integratieproces is het creëren van bewustzijn van de verschillen. “Je moet ze bij het management en de mensen in hun hoofd planten. Voorbeelden geven van verschillen die ze in de praktijk gaan tegenkomen. Dat hun collega-bestuurders bepaalde terminologie zullen gebruiken, en wat ze daar in de praktijk mee bedoelen.”

Vervolgens werkt De Bruijn met een team aan de change aanpak en een integratieplan. “Op Dag 1 (de dag van de closing) wil je meteen starten met het integratieprogramma. Daarvoor moet je dus al veel plannen op hoofdlijnen af hebben: wat doen we met sales, it, welke locaties worden gesloten.” Los van de hoofdlijnen blijft het de belangrijkste opgave om het integratieproces van twee bedrijven met verschillende culturen tot een goed eind te brengen. De belangrijkste truc daarbij is om geen cultuur te veranderen, maar om een nieuwe cultuur te starten. “Een cultuur veranderen is heel moeilijk. Je kunt niet zeggen: je werkt nu zus, maar moet het morgen zo doen. Zo werkt het gewoon niet”, aldus De Bruijn. “Je moet een cultuur laten ontstaan waarbij mensen op een positieve manier van elkaar leren. Je moet dat in de eerste 100 dagen heel goed neerzetten, managers en werknemers in de organisaties opleiden en bewustwording te creëren.”

Paar cruciale momenten

Die eerste drie maanden zijn essentieel, stelt De Bruijn. “Dat is een bewezen psychologisch principe. Ik krijg klanten die mij er een half jaar na closing bij vragen, maar dan wordt het echt een stuk ingewikkelder. Je hebt een paar momenten rond de closing en signing, dat mensen weten dat er wat gaat gebeuren. Daar zit een momentum in. Als er in de eerste 100 dagen te weinig is gebeurd verliezen werknemers het vertrouwen, zakken ze terug in hun eigen omgevingen en zoeken de samenwerking niet meer. Om dat weer aan de gang te krijgen is ontzettend moeilijk.”
Het belangrijkste voor bedrijven die in een fusie- of overnameproces zitten is dus om zo snel mogelijk een integratieplan op hoofdlijnen te hebben rond de signing, concludeert De Bruijn. “Wij definiëren kpi’s om het succes van een integratie te meten, bijvoorbeeld op het gebied van employee en client satisfaction en synergierealisatie. Hoe concreter je plan al is vóór de deal, hoe beter het is.”