Crisis jaagt professionalisering PE aan

Sinds het uitbreken van de economische crisis is het aantal investeringen met 41 procent op kwartaalbasis afgenomen tot 4,6 miljard euro in het eerste kwartaal van 2009. Ook het aantal exits is sterk verminderd. Een gevolg is dat private equity-partijen hun investeringen langer vast houden. Private equity-firma’s verwachten dat de gemiddelde periode dat een portfolio wordt aangehouden toeneemt naar vijf jaar ten opzichte van vier jaar in 2006.

In deze tijden kunnen private equity- managers zich niet alleen meer op financial engineering en high level strategie richten om waarde te creëren. Dankzij de langere investeringshorizon kunnen PE-managers zich beter richten op het verbeteren van de operational performance. Dit past in de ontwikkeling die private equity heeft doorgemaakt in de afgelopen decennia. PE-managers hebben steeds meer invloed gekregen op functies binnen het bedrijf.

Kapitaallevering
Tot 1980 werd de wereldeconomie gedomineerd door conglomeraten. Deze conglomeraten hebben waarde gecreëerd door het professionele management, het verlenen van toegang tot kapitaal en het verminderen van risico van de bedrijfsactiviteiten. Na verloop van tijd namen echter de nadelen van conglomeraten toe, waardoor deze bedrijven ondergewaardeerd werden.

Deze nadelen bestaan onder andere uit een excessieve diversificatie en een te grote afstand tussen kapitaalverschaffer en het management. Na 1980 kwamen de eerste PE-fondsen op die de conglomeraten uit elkaar haalden. Private equity-fondsen waren alleen verantwoordelijk voor het leveren van kapitaal. Het management richtte zich op de operaties en groei en behield grote autonomie over de dagelijkse gang van zaken. De fondsen behaalden het rendement door het kopen en verkopen van bedrijfsonderdelen.

Multiple play
Onder invloed van toenemende concurrentie om transacties in de jaren negentig, zochten PE-fondsen naar nieuwe manieren om een hoog rendement te behalen. Zij bekwaamden zich verder in financial engineering en richtten zich op het realiseren van groei met behulp van bijvoorbeeld buy and build strategieën.

Het management van het bedrijf richtte zich op de efficiëntie van de operaties, het bereiken van organische groei en incorporeren van add-on acquisities. Het rendement op de investering wordt voor een groot deel bepaald door de zogenaamde ‘multiple play’. De groei in leverage droeg bij aan het vergroten van het risico en verwachte rendement. Tevens werd hiermee een prikkel gecreëerd voor het management om de kosten te verlagen, om zodoende de rente op de leningen te kunnen blijven betalen.

Performance opschroeven
Sinds 2000 zijn private equityinvesteerders zich meer gaan richten op het verbeteren van de operationele activiteiten van het bedrijf, omdat financial engineering vaardigheden een commodity zijn geworden en nieuwe manieren van waardecreatie gezocht moesten worden om alsnog een goed rendement te kunnen behalen. Ook bleek het geprofessionaliseerde management meer tegengas te geven aan het PE-fonds en daardoor kwamen high level veranderingsplannen moeilijk van de grond.

Daarom hebben private equity-fondsen externe adviseurs ingeschakeld om bedrijven te ondersteunen bij het verbeteren van de operationele performance. Sommigen hebben zelf een eigen consultancy afdeling opgezet, die operationeel advies geeft. Ook nemen ze experts met ervaring in de industrie op in de raad van commissarissen. Door het verbeteren van de EBITDA weten private equity-fondsen het rendement op de investering te verhogen.

100 dagen plan
Een goede voorbereiding op het verbeteren van de operationele performance moet reeds plaatsvinden tijdens het due diligence proces. Goed inzicht in de operationele activiteiten van het bedrijf helpt bij het komen tot een juiste waardering van het bedrijf en geeft tegelijkertijd de aandachtspunten weer die na de acquisitie opgepakt dienen te worden.

Een belangrijke les is om je meteen na de acquisitie te richten op het verbeteren van de operationele performance. Ervaring leert dat de transactie zelf veel tijd en energie kost. Vaak schiet het opzetten van een deugdelijk plan om de operational performance te verbeteren erbij in. Meestal werd het eerst een jaartje aangekeken met als gevolg dat er ook minder focus was, terwijl het juist belangrijk is het om het momentum en enthousiasme na de overname te pakken.

Inmiddels werken private equityfirma’s in 86 procent van alle investeringen met een zogenaamd ‘100 dagen plan’. Hierin wordt gedefinieerd – in 100 dagen – wat de managementprioriteiten zijn. Deze zijn vervolgens consistent in de opvolgende jaren na te leven en waar nodig bij te stellen. Die 100 dagen staan voor de tijd die de nieuwe bestuurder krijgt om zich in te werken en met een actieplan te komen over hoe de nieuwe ambities van de nieuwe eigenaar gerealiseerd gaan worden.

In 2006 werkten de investeerders nog maar in 62 procent van de gevallen met zo’n plan en in 2004 nog niet de helft (44 procent). Een paar jaar terug werd zo’n plan, eigenlijk een tool om het tempo erin te houden, vaak überhaupt niet gemaakt. Het is raadzaam het 100 dagen plan reeds in de maand voorafgaand aan de eigendomswisseling voor te bereiden samen met een aantal managers. Deze managers bereiden gedetailleerde stappenplannen voor om een aantal initiatieven uit te voeren.

Tijdelijk wordt het management begeleid met de uitvoering van de initiatieven, maar het proces moet zo opgezet zijn dat de werknemers en managers geleidelijk het proces kunnen overnemen. Het 100 dagen plan bevat een aantal concrete doelen per initiatief. Elke maand moet een aantal deeldoelen behaald worden en de resultaten opgeleverd worden. Op deze wijze wordt tegelijkertijd het maandelijkse rapportageproces aan het PE-fonds in gang gezet.

Evaluatie tijdens crisis
De huidige crisis versnelt de ontwikkeling om de operationele performance van private equity-investeringen te verbeteren. Het rendement op nieuwe investeringen wordt voor een groter deel gedreven door het verbeteren van de EBITDA, nu hoge leverage niet meer mogelijk is. Private equity-managers zullen investeringen moeten kiezen op basis van het potentieel om de operational performance te verbeteren.

De recessie noodzaakt ook voor bestaande investeringen de operational performance nader te beschouwen. Een herfinanciering is hiervoor een goed moment, omdat de financiële kaders opnieuw zijn ingericht. Mocht nog geen plan gemaakt zijn om de operational performance te verbeteren, dan is het nu tijd om dit alsnog te doen.

Hierbij is het belangrijk om niet alleen de korte termijn kostenbesparingen te verwezenlijken, maar ook het langere termijn groeipotentieel te identificeren. Dan kan de basis gelegd worden om krachtig te groeien zodra het herstel inzet. Bedrijven gefinancierd met private equity zijn bij uitstek toegerust om deze groeikansen te pakken en zo een hoog rendement te genereren.

Zelf aan de knoppen
Bestuurders van PE-firma’s zijn ook steeds vaker bereid om een zware vertegenwoordiging aan het bestuur van hun investeringen te leveren, om zo succes te garanderen. Dit is ook noodzakelijk als private equity-managers een grotere invloed willen uitoefenen op de operational performance. Maar waar zij wel inzetten op een vertegenwoordiging in de top, focussen zij niet genoeg op het aanstellen van specifieke experts voor iedere fase van hun investering.

Vrijwel alle (95 procent) PE-bestuurders zeggen dat zij slechts één enkel team toewijzen voor de gehele levenscyclus van de investering. Bovendien werkt driekwart van hen bij een investering niet met gespecialiseerde teams voor de verschillende fases: de overname, de looptijd en het moment van uitstappen. Dat is een belangrijke stap die PE-investeerders nog moeten zetten in de trend naar meer professionalisering.

Rene Seyger is partner bij Roland Berger Strategy Consultants, dat recentelijk onderzoek verrichtte onder 56 bestuurders van private equity-firma’s in de EU, Rusland en de Verenigde Staten.