Credit management bij Koninklijke Ten Cate: ‘De klant weet dat we alert zijn’

• centrale regie kredietlimieten
• centraal kader voor credit management
• decentrale incassoverantwoordelijkheid
• 60 dagen over due wordt concernverantwoordelijkheid
• 1 wereldwijde underwriter bij kredietverzekeraar
• DSO jarenlang stabiel rond 38 dagen

Wie aan Koninklijke Ten Cate denkt, heeft zeer waarschijnlijk onmiddellijk de associatie met textiel. Maar het beursgenoteerde concern timmert in de 21e eeuw vooral met andere producten flink aan de weg. Na de deconfiture van de textielbranche in Nederland was het concern gedwongen nieuwe richtingen in te slaan.

In de jaren tachtig had dat tot resultaat dat Koninklijke Ten Cate marktleider was in de fabricage van surfplanken en -zeilen. En inmiddels heeft het van oorsprong Twentse bedrijf wereldwijd een toonaangevende positie in bijvoorbeeld het ontwerp en de levering van kunstgrasvelden en kogelwerende vesten.

Onderscheidende technologie is in wezen de kernactiviteit van het bedrijf: met behulp van textieltechnologie en chemische processen beheerst Koninklijke Ten Cate de kunst om (kunststof) vezels te verwerken tot hoogwaardige functionele producten, die het vooral in nichemarkten afzet. In de hoogtijdagen van de textielindustrie werkten er in Nederland bijna tienduizend mensen voor het bedrijf.
Medio jaren tachtig waren dat er nog maar tweeduizend.

Vandaag de dag vinden wereldwijd zo’n 3800 mensen emplooi bij het bedrijf, waarvan de holding nog steeds in Almelo is gevestigd. Op het gebied van credit management heeft de onderneming ook een geschiedenis. Waar veel ondernemingen pas in de laatste jaren credit management tot structureel aandachtsgebied maakten, ‘viert’ Koninklijke Ten Cate komend jaar dat het al ruim drie decennia een credit manager heeft.

Walter Schubert, de huidige credit manager van het bedrijf, licht toe: ‘Destijds opereerden onze werkmaatschappijen redelijk autonoom. In een bepaald opzicht concurreerden ze zelfs met elkaar. In 1975 zat een van de grotere klanten van werkmaatschappij A in financiële moeilijkheden, waardoor hij een forse betalingsachterstand had. Zo fors dat de werkmaatschappij besloot te stoppen met leveren.

De klant ging vervolgens op zoek naar een nieuwe leverancier en kwam uit bij werkmaatschappij B, die deze forse opdracht graag wilde uitvoeren, niet wetende van de betalingsachterstand aan A. Toen de klant korte tijd later failliet ging, konden we in één klap een paar miljoen gulden afschrijven. Een zeer forse aderlating voor het bedrijf. Voor de toenmalige directie was dat eens, maar nooit meer. Vanaf dat moment is credit management als centrale concernverantwoordelijkheid geïntroduceerd.’

Gezond
Dat wil echter niet zeggen dat álle aspecten van credit management centraal worden aangestuurd. Schubert: ‘Wij blijven het principe koesteren dat de verschillende werkmaatschappijen zo zelfstandig moeten kunnen blijven werken. En wat ons betreft betekent dat ook – binnen bepaalde grenzen uiteraard – dat ze hun eigen leverings- en betalingscondities kunnen bepalen.

Eigenlijk is dat ook niet meer dan logisch. De markt voor kunstgrasvelden in Zuid-Amerika is in niets vergelijkbaar met de markt voor kogelwerende vesten in Nederland. De producten zijn van een andere orde, de leveringstijden zijn van een andere orde, en de lokale culturen verschillen enorm.

Je kunt daar nooit vanuit Almelo één credit management-format voor opleggen. De werkmaatschappijen zijn dus vrij in hun factureringsbeleid en in het overeenkomen van betalingscondities met hun afnemers. We stellen wel enkele randvoorwaarden. Zoals een maximale betalingstermijn, van 180 dagen.

Voor Nederlandse begrippen is dat erg ruim. In de zuidelijke landen is het echter geen uitzondering. Bovendien hebben wij ook regelmatig met overheidsinstanties te maken, bijvoorbeeld bij infrastructurele projecten, of bij het leveren van kogelwerende vesten. Die hanteren in het algemeen wat ruimere betalingstermijnen, maar daar staat tegenover dat een overheid wel een betrouwbare partner is.

Dergelijke lange termijnen zijn overigens een uitzondering: de DSO bij ons is al jaren redelijk stabiel en ligt rond de 38 dagen. Rekeninghoudende met de soms lange termijnen in het buitenland, vind ik dit zeer gezond.’

Een andere voorwaarde voor het credit management is dat de werkmaatschappijen gebruikmaken van een geautomatiseerd aanmaningssysteem, zodat niet onverhoopt facturen kunnen blijven liggen. ‘Daarnaast is er de afspraak dat élke factuur die zestig dagen na de vervaldatum nog niet is betaald, bij ons in Almelo terechtkomt. Het innen daarvan nemen wij dan over.’

Eén underwriter
Het centrale credit management bestaat volgens Schubert uit het beheren en afsluiten van kredietverzekeringen en vooral uit het analyseren van (betaal)risico’s bij klanten en projecten, wereldwijd.

‘Wij kijken naar de kredietwaardigheid, bepalen een limiet en de werkmaatschappij kan vervolgens tot die limiet leveren.’ Bij het onderzoeken van de kredietwaardigheid gaat Koninklijke Ten Cate niet over één nacht ijs. ‘Vanaf het moment dat de eerste contacten met een nieuwe klant worden gelegd, wordt ik al ingelicht. Via onze kredietverzekeraar kunnen we snel checken of de klant in kwestie bekend is bij de verzekeraars of niet.

Ook gegevens over omzet en de marktsituatie zijn relatief makkelijk te verzamelen. Je kunt in vrij korte tijd al een beknopt beeld van de kredietwaardigheid van je klant krijgen.’ Met de nadruk op beknopt. Want in veel gevallen, en zeker bij grootschaliger projecten – zoals de levering van diverse kunstgrasvelden voor Argentijnse voetbalstadions – vindt er een aanzienlijk uitgebreidere ‘check’ plaats.

Daarbij werkt Schubert intensief samen met zijn kredietverzekeraar, met wie hij zelfs regelmatig de wereld over reist om ter plaatse een potentiële klant te bezoeken. ‘Het is daarbij absoluut een voordeel dat we bij onze kredietverzekeraar één aanspreekpunt hebben, één persoon die wereldwijd als onze underwriter optreedt.

Ik heb ook meegemaakt dat een kredietverzekeraar lokaal georganiseerd was, en ik dus voor elk land een andere underwriter had. Keer op keer heb ik moeten uitleggen wat Koninklijke Ten Cate doet en wat de aard van onze producten is. Dat werkt niet echt prettig.’

Bij een bezoek aan de klant kijkt Schubert naar diverse aspecten. ‘Je kijkt naar het type mensen dat er werkt, bezoekt een fabriek, laat je informeren over de geschiedenis van het bedrijf, ziet hoe de producten worden gemaakt. Je informeert naar de voorraad; hoe oud is deze? Dat geeft samen een goed beeld van de professionaliteit en de kwaliteit.

Ik informeer echter ook naar de debiteuren van het bedrijf: wie zijn de afnemers, hoe lang doen het bedrijf daar al zaken mee, hoe kredietwaardig zijn de klanten? Plus: welke afspraken heb je met je eigen bank, hoe ga je om met je debiteurenrisico? Wij hebben niet zelden te maken met afnemers die in een niche zitten en dus zelf maar een handvol klanten hebben. Sommige bedrijven zijn afhankelijk van drie of vier klanten. Als een van hen omvalt en niet betaalt, krijgen wij uiteindelijk ook niets. Op dergelijke aspecten letten we goed.’

Natuurlijk komt het voor dat potentiële klanten liever niet al teveel inzicht geven in hun eigen bedrijfsvoering. Schubert: ‘Prima. Dan doen we desnoods geen zaken met ze. Jammer van de opdracht, maar als een klant terughoudend is met het inzicht geven in zijn kredietwaardigheid, dan is het aannemelijk dat hij iets te verbergen heeft. Maar dit komt niet veel voor. Veel afnemers begrijpen dat we een indruk willen krijgen van hun financiële gezondheid. Zeker nu de economie wereldwijd al een aantal jaren niet meer op volle toeren draait en het aantal faillissementen in veel sectoren groeit. Het is trouwens ook naar de klant toe een belangrijke signaalfunctie: hij weet dat we alert zijn. Dat levert – zo is mijn ervaring – aanzienlijk minder problemen op in het betalingsproces.’

De commerciële mensen van Koninklijke Ten Cate zijn niet altijd onverdeeld gelukkig met de inmenging van de afdeling credit management. ‘Volstrekt begrijpelijk’, vindt Schubert. ‘Je wilt iets verkopen, en nog voordat de koop een feit is word je toekomstige klant “lastiggevallen” door credit managers. Gezien de bedragen waarmee we soms hebben te maken, heeft menig klant er echter veel begrip voor. Desondanks zal er altijd discussie zijn tussen commercie en credit management. Iets verkopen kan echter iedereen, maar als het geld moet worden opgehaald geeft men vaak niet thuis. Dus kunnen we dat beter vooraf zeker stellen.’

Het beleid van Koninklijke Ten Cate legt het concern geen windeieren. Natuurlijk loopt het bedrijf een enkele keer nog tegen een niet-betalende klant aan, maar volgens Schubert hoort dat bij de risico’s van ondernemen. ‘Echt forse afschrijvingen heb ik nooit hoeven te doen. Maar er zijn wel situaties geweest waarbij we bewust een risicovolle opdracht hebben aangenomen, die achteraf ongunstig uitpakte. Als je als bedrijf verder wilt groeien, moet je soms ongebaande paden op. En een enkele keer krijg je dan het deksel op je neus.

Overigens is het wat dat betreft nog een voordeel dat we wereldwijd één underwriter bij onze kredietverzekeraar hebben. Hij kent ons bedrijf, ons profiel, onze strategie, en kan daardoor zeer goede en weloverwogen risico-afwegingen maken. Daardoor neemt onze verzekeraar relatief veel kredieten voor zijn rekening. Van al onze kredietlimieten is slechts een procent of zeven voor ons eigen risico.’

Schubert beschouwt zichzelf inmiddels als een kredietspecialist, maar voelt er niets voor om zélf alle kredietanalyses te doen. ‘Wij hebben achtduizend debiteuren. Om die allemaal te kunnen behappen, zouden we twee tot drie fte’s extra nodig hebben. Voor de kosten daarvan kan ik het ook volledig uitbesteden aan een kredietverzekeraar. En dan heb ik het ook nog eens verzekerd!
Dan ligt de keuze voor zelf doen of het buiten de deur leggen voor de hand.’

Naam Walter Schubert
Leeftijd 52
Functie credit manager
Opleiding ‘Ik heb de Heao gedaan, richting Bedrijfseconomie. Later heb ik bij Koninklijke Ten Cate intern een MBA-opleiding gevolgd.’
Loopbaan ‘Na de Heao ben ik 1975 als stagiair bij de Amrobank aan de slag gegaan. Tot 1986 heb ik er gewerkt, uiteindelijk als kantoordirecteur. Toen ben ik overgestapt naar Koninklijke Ten Cate, waar ik sinds die tijd als credit manager werkzaam ben.’