Controlling 2006: Het keurslijf van Shell

Wie bij Shell aan de bak wil, moet volgens Scheltema in ieder geval rekening houden met  een aantal zaken. Allereerst kennis over de keten: van olie uit de grond tot aan benzine in de tank. Het tweede aspect is de complexiteit van de organisatie.

‘Shell is continu aan het veranderen. Je kunt zo’n organisatie alleen besturen als mensen dat begrijpen.’ Het derde aspect is cultuur. ‘Shell heeft een sterke bedrijfscultuur, wellicht heeft dat te maken met naar het buitenland worden gestuurd. Naar lastige landen, moeilijke posten en plaatsen waar het wennen is. Dat schept een band.’

Op de Nederlandse arbeidsmarkt is Shell een grote vis in een relatief kleine vijver. In ons land leidt het olieconcern zijn finance medewerkers met name zelf op, een klein, gespecialiseerd deel komt van buiten. Bijvoorbeeld voor de gebieden taxation en treasury.

Benzinepomp
Twee jaar geleden had – bij wijze van spreken – elke benzinepomp zijn eigen CFO. Aan die situatie is bij Shell een einde gemaakt. Er is één CFO, Peter Voser, en daaronder de executive vice-president. Een laag verder komen de controllers en treasurers.

‘Het zwaartepunt ligt in Nederland, maar we zitten als finance ook in Kuala Lumpur, Londen en Houston. Ik zie ons in de toekomst meer naar het Oosten gaan.’ Shell heeft al shared financial service centers in Krakau, Glasgow, Manila, Kuala Lumpur en Guatemala.

‘Vergeleken met financiële functies van andere bedrijven scoren wij slecht op kosten. We zijn 30 procent te duur. Daar willen we onder andere met de FSSC’s wat aan doen.’ De financiële tak van sport kost Shell 1,8 miljard euro per jaar. In totaal werken er 11.000 mensen. 30 procent daarvan is bezig met accounting operations, 29 procent met business support. 

Test ondergaan?
Shell heeft een plan opgesteld onder de naam employee value proposition. Scheltema: ‘Waarom willen financials graag bij ons werken? Daar denken we veel over na. Hoe gaat het met je carrière? Heb je een mentor? Moet je een test ondergaan? Moet je op cursus? Dat soort vragen komen, gestructureerd in het proces, regelmatig langs.

Twee jaar na binnenkomst stellen we je currently evaluated potential vast. Dat is echt een hot item, een wettig betaalmiddel. Het helpt je met je carrière in de organisatie of juist niet. Met name die eerste jaren zit je in een heftig proces.

Aan het einde van het tweede jaar moet je in een andere baan zitten bij Shell. We laten mensen nadenken over wat hun vaardigheden zijn, constateren de gaten  in competenties en proberen die op te vullen.’    

Natuurlijke selectie
Het panellid Nico Bergmans (Head of Parent & Holdings Controllers Department Unilever) vroeg zich af of het keurslijf van Shell niet afstoot. Scheltema: ‘Ik denk dat zich een natuurlijke selectie aan de poort afspeelt. Als iemand zegt dat hij zich wil specialiseren in fusies en overnames of in corporate finance, zeg ik al snel dat hij beter naar een bank kan gaan. In dat opzicht zijn we een kleine club en de deals vinden telkens in dezelfde industrie plaats.

En trouwens: je hoeft niet telkens van baan te veranderen. Als je je hele leven treasury wilt doen, dan kan dat. Alleen denken we dat het niet gezond is. Voor het bedrijf niet en ook niet voor je persoonlijke ontwikkeling. Overigens, medewerkers willen graag die doorstroming. We moeten ze zelfs een beetje tegenhouden omdat ze overenthousiast zijn.’     

Talent Management: ‘Leid je ze zelf op of haal je ze van buiten’ – door Margot Scheltema (Finance Director, Shell Nederland)