Controller van het jaar 2005 ‘Controller moet op de bok durven staan’
Door Coen Huijbers
Jouke van der Veer, finance director bij Corporate Express Benelux, onderdeel van Buhrmann N.V., hoorde bijna een jaar geleden dat híj zich een jaar lang Controller van het Jaar mocht noemen. “Daarmee was ik in één klap mijn anonimiteit kwijt, in positieve zin. Ik heb mijn uitverkiezing als een grote stimulans beschouwd, voor mijzelf, maar vooral ook voor mijn team. Ik ben een groot voorstander van actieve kennis- en ervaringsdeling en vind dat een controller daar in zijn organisatie een (pro)actieve rol in moet spelen. Zo’n uitverkiezing helpt daar zeker bij.” Dit jaar is Van der Veer als oud-Controller van het Jaar lid van de jury die uit twaalf genomineerden kiest wie de nieuwe Controller van het Jaar wordt. Een controller, zo zegt Van der Veer, moet een persoon zijn die op de bok durft te staan en die verschillende disciplines bij elkaar brengt.
Daar sluit medejurylid en voorzitter André de Waal, associate professor aan de Maastricht School of Management, zich van harte bij aan. “Ik wil zelfs stellen dat het één van de belangrijkste criteria is die wij als jury hanteren. De controller heeft een erg belangrijke rol in een organisatie. Die rol, zo vinden wij, moet veel zichtbaarder worden. Waarom? Een controller kan als een van de weinige personen het totale bedrijf overzien. Dat kan een belangrijke toegevoegde waarde zijn voor een organisatie. Kán, want hij of zij moet wél gehoord worden om daadwerkelijk die toegevoegde waarde te bieden. Helaas is het zo dat er nog veel ondernemingen en instellingen zijn waar een controller die ruimte niet krijgt. Juist daarom is het op de bok durven staan, een proactieve rol willen innemen, een belangrijke eigenschap voor deze positie.”
KENNIS DELEN
De Waal en Van der Veer zijn van mening dat de jaarlijks terugkerende verkiezing van de Controller van het Jaar een uitstekend middel is om de controller de plek in de organisatie te geven die hij moet hebben. De Waal: “Mede daarom neem ik graag plaats in de jury, terwijl ik veel andere evenementen bewust aan me voorbij laat gaan.” Van der Veer: “Ik heb goed gemerkt dat de verkiezing een soort katalysator voor het vakgebied is. Het brengt discussies over het vak in een stroomversnelling. Dat draagt bij aan een verdere volwassenwording van het vak en vooral van de rol die een controller hier kan en moet spelen. Op een evenement als het Nationaal Jaarcongres Controlling blijkt ook hoe ver we in Nederland in ons vakgebied zijn. Die positie moeten we koesteren. Door intensief kennis te delen motiveren we elkaar om het hoge niveau van de Nederlandse controller verder uit te bouwen. Juist daarom vind ik ook dat een controller een voortrekkersrol moet vervullen in zijn organisatie.”
De Waal: “En juist daarom heeft de Controller van het Jaar een belangrijke en verantwoordelijke rol. Hij is in feite een jaar lang een uithangbord voor de positie van controller in organisaties. Jouke heeft daar uitstekend invulling aan gegeven, mede door diverse gastcolleges te verzorgen en spreekbeurten te houden. Hij heeft ook iets te vertellen, íedere goede controller heeft iets te vertellen. Ik verwacht dat ook de volgende Controller van het Jaar actief zijn kennis wil delen via spreekbeurten en dergelijke.”
CRITERIA
In de analyse van de genomineerde controllers hanteert de jury diverse criteria. Een daarvan is de positie die een controller in zijn organisatie inneemt en de wijze waarop hij zijn functie invult. Van der Veer: “Ik vertel niets nieuws als ik zeg dat een controller anno 2005 niet meer iemand is die louter achteromkijkt en het verleden in cijfers weergeeft. Het gaat om de analyse van die cijfers, de interpretatie ervan, het omzetten naar acties. Verdiep je in de salesontwikkeling, analyseer de logistieke kosten, ontdek mogelijkheden om je inkoop te optimaliseren. Weet wie je klant is. Ken de kpi’s van je onderneming. Pas dan ben je een drijvende kracht in het samenspel met je collega’s.”
André de Waal zal bij zijn beoordeling vooral goed kijken naar persoonlijke kenmerken van de controller. “Ik vind dat een controller een rolmodel moet zijn. Iemand voor wie je graag wilt werken, van wie je iets kunt leren, aan wie je je optrekt. Daarnaast is het uiterst belangrijk dat er een sterke focus op integriteit is. Voor de controller geldt dat mijns inziens meer dan voor andere functies. Verder kijk ik naar iemands strategische vaardigheden. En tot slot naar de mate waarin hij of zij de follow-up heeft geregeld.”
Van der Veer: “Dat laatste is zeker niet onbelangrijk. Je kunt als controller een prachtige strategie hanteren en uitzetten, maar als je er niet voor kunt zorgen dat die een opvolging krijgt in de organisatie, ben je geen stap verder. De aanpak en visie van de controller vormen een wezenlijk onderdeel van de bedrijfsvoering. Dit moet echter wel worden geborgd. Hoe heeft de controller dat geregeld, dat vind ik zeer interessant.”
Volgens De Waal en Van der Veer bestaat de jury uit een mix van praktijkmensen en wetenschappers. Van der Veer: “Dat levert een mooie dialoog op. Juist omdat ik midden in de praktijk sta, kijk ik waarschijnlijk naar andere dingen dan bijvoorbeeld André. Andersom vind ik het zeer interessant hoe André juist vanuit een meer theoretische achtergrond de zaken benadert.” De Waal: “De juryleden hebben natuurlijk allemaal zelf een achtergrond in de praktijk, maar wat Jouke zonder meer toevoegt, zoals hij zelf al zegt, is dat hij vandaag de dag actief controller is. En – als ik zo vrij mag zijn – een van ‘het goede soort’. Ik hoop daarom ook van harte dat Jouke in staat is onder de goede genomineerden die we dit jaar hebben een soortgenoot te herkennen. Dan heb ik de geruststellende zekerheid dat het vakgebied controlling ook het komende jaar weer naar behoren wordt vertegenwoordigd.”
Hans van Barneveld, corporate controller ING Groep:
‘Belangrijk aandeel in de besluitvorming’
Vorig jaar heeft ING Groep een aantal bedrijfsonderdelen afgestoten, omdat ze niet meer tot de corebusiness behoorden. Dat is mede gebeurd op basis van de financiële rapportages waaraan Hans van Barneveld, corporate controller ING Groep, heeft bijgedragen. “Wij rapporteren over de financiële performance en de vooruitzichten daaromtrent. Om die reden hebben wij een belangrijk aandeel gehad in de besluitvorming.”
Van Barneveld heeft er met zijn afdeling de laatste jaren ook nog eens voor gezorgd dat de financiële verslaglegging versneld naar buiten is gekomen. ING Groep kwam vijf jaar geleden twee maanden na de jaarafsluiting met de cijfers, wat destijds een tijdwinst van een maand betekende. Dit jaar is dit proces nog eens twee weken versneld. “Nu komen de jaarcijfers half februari. Al met al hebben we dat dus met de helft versneld en nu is het goed.”
Peter Bootsma, controller architectenbureau Inbo:
Verstand van de business en van financiën
Volgens Bootsma bestaat er binnen Inbo behoefte aan controle, maar zonder dat deze te zeer ten koste gaat van de creativiteit. “Architecten, stedenbouwkundigen en adviseurs dragen bij ons financiële verantwoordelijkheid, ieder voor zijn eigen projecten. Daarom hebben we niet-financiële medewerkers in staat gesteld zelfstandig ramingen te muteren. Via de projectmodule vullen de projectleiders de budgetten in op de zogenoemde balancetable, een minidatawarehouse, en deze confronteert de budgetten met de daadwerkelijk gemaakte kosten van een project.” Deze opzet draagt ertoe bij dat Bootsma ‘early warning signs’ krijgt indien het jaar financieel anders dreigt te eindigen dan hij en zijn organisatie het willen. Er kan dan tijdig worden bijgestuurd. Als controller moet Bootsma dan zowel het management als de business kunnen ondersteunen. Dat is niet altijd eenvoudig, maar: “Ik vind dat een controller een brug moet kunnen slaan tussen financial control en business control.”
Pieter Coens, group controller Landal GreenParks:
‘Administratie dicht op de operatie’
Toen Peter Coens in 1996 in dienst trad bij Landal GreenParks, schortte er nog het een en ander aan de administratie. De managers van de vakantieparken waren tot dan toe verantwoordelijk voor hun eigen deeladministratie, maar zij waren vooral gericht op hun gasten en op parkbeheer.
Coens kon twee dingen doen: de boekhouding centraliseren om zo de kennisachterstand op de parken te omzeilen, of op deze plekken het kennisniveau opkrikken. “Ik vond de decentrale aanpak goed gekozen, de administratie moet immers dicht op de operatie zitten. Dus moest er meer kennis op de parken zelf komen. Als je een organisatie efficiënter wilt inrichten, moet die de aanpassing wel aankunnen. Ik motiveerde de managers door aan te geven dat administratie een belangrijk aspect was, maar dat je het allemaal ook breder moest kunnen trekken: hoe ondersteunt de administratie bij het operationeel aansturen van een park?”
Geleidelijk werd de lat steeds hoger gelegd. Op dit moment is er op bijna ieder park een hbo’er die de financiële boekhouding uitvoert. In een paar maanden tijd werd een nieuw financieel pakket geïmplementeerd, dat beter is toegesneden op de wensen die Landal heeft. En voor de parkmanagers zijn de cijfers ‘iets van henzelf’ geworden.
Michel Cup, director corporate accounting and reporting Numico:
Controller als ‘little CFO’
De focus van Numico is sinds 2002 komen te liggen op de twee-eenheid ‘high growth-high margin’. Er zijn maatregelen getroffen om de organisatie beter te ordenen. Zo kreeg het bedrijf een divisionele structuur en werden er per divisie ‘dedicated board members’ benoemd. Er kwam ook een enorme managementinformatiebehoefte. Daarom werd in zeer korte tijd een nieuw managementinformatiesysteem ingevoerd. Tot grote tevredenheid van Michel Cup, director corporate accounting and reporting Numico, een van de drijvende krachten achter alle veranderingen: “Er kwam meer inzicht in de winstgevendheid van een bepaald product in een bepaald land. Daarnaast hebben we nu profitability per brand, channel en customer ter beschikking. Deze informatie wordt nu maandelijks uit het systeem gedestilleerd. De cijfers hebben veel meer diepgang dan voorheen. In welke landen zorgen we voor welke groei, met welke producten, via welke kanalen? Die combinatie van business en accounting, dat vind ik echt geweldig.”
Uiteraard is het managementinformatiesysteem puur een tool, een middel om de ingeslagen strategie te kunnen blijven volgen, zegt Cup. “Maar interessanter vind ik: hoe krijgen we zaken verklaard, welke maatregelen zouden we moeten nemen en wat is de impact voor de business?” Dergelijke vragen zouden meer controllers zich moeten stellen, vindt Cup: “Controllers hebben bij ons een sterke rol in de business. Ze moeten de corporate strategy kunnen vertalen in hun lokale business en als een soort ‘little CFO’ functioneren. Dat is de rol van een controller bij Numico.”
Bart van den Huijsen, business control manager Heineken:
Spil in de reorganisatie
Bart van den Huijsens aantreden als business control manager viel samen met een ingrijpende reorganisatie van het hoofdkantoor van Heineken. De reorganisatie had als doel om meer structuur in de top aan te brengen, meer ‘fact driven’ beslissingen te nemen en de holding als één business te organiseren. Het was aan Van den Huijsen zelf om inhoud aan de baan te geven. Hij werd een uiterst belangrijke spil in het geheel.
Het merendeel van de contacten en beslissingen tussen Operations en de Raad van Bestuur lopen nu via de business controller. Hiervoor moest er een één-op-één relatie gecreëerd worden tussen Van den Huijsen en de COO in de Raad van Bestuur. “Deze relatie was er nog niet. De controller was voorheen erg op finance gericht. Het kostte de nodige energie om een vertrouwensrelatie met de COO op te bouwen. Het wederzijdse vertrouwen moest groeien en de COO moest ook het nut van deze samenwerking in gaan zien.”
Om informatie concreet te maken moesten er business tools ontwikkeld worden. “We implementeerden een centraal systeem waardoor we degelijke integrale analyses konden maken van de maand-, kwartaal- en jaarcijfers. We wilden zaken kunnen benchmarken en organiseerden een ‘web enabled reporting tool’. Veel tijd is geïnvesteerd in een volledig geïntegreerd ‘KPI-systeem’ dat over alle operaties is uitgerold. Hierdoor zijn we nu veel beter in staat een vinger achter de cijfers te krijgen. Door deze analyses gaan de gesprekken tussen de Raad van Bestuur en de operaties verder dan financiële zaken; het werden businesszaken. En als business control manager ben je het centrale aanspreekpunt voor de corporate staven, die jou voorzien van hun input voor de gesprekken.”
Tot slot de derde uitdaging in het reorganisatieprogramma: de omgang tussen de verschillende staven verbeteren. “Het hoofdkantoor was behoorlijk in zuilen opgedeeld, wij wilden een geïntegreerde aanpak. Nu benaderen we alle afdelingen als één business. En de rapportage is daar nu onderdeel van.”
Eric Kemperman, oprichter en CFO van TowRail:
Meedingen naar miljoenenproject
De Betuwelijn mislukt? Niet volgens Eric Kemperman, oprichter en CFO van TowRail. Volgens hem kan de Betuweroute binnen vijf jaar winstgevend zijn. TowRail denkt de Betuweroute tot 30 procent goedkoper te kunnen exploiteren ten opzichte van wat bij bestaand goederenvervoer per spoor het geval is. Daarvoor moet er een echt logistiek commandocentrum komen, waar ook het onderhoud van de lijn – een van de grootste kostenposten – wordt geregeld.
“We stuiten op veel weerstand, het is echt knokken. Maar ik wil er niet te zwaar aan tillen, want dan gaat de last te zwaar wegen. Bovendien halen we uit het hele proces enorm veel energie. Met vier kerels hebben we een mooi plan gemaakt, waar we voor 100 procent achter staan. De minister is door de Kamer gedwongen ons plan te bekijken en we hebben onlangs het vertrouwen gekregen van de Australische investeringsmaatschappij Babcock & Brown. Er zullen miljoenen euro’s geïnvesteerd moeten worden, mocht TowRail de opdracht tot exploitatie verwerven. We zijn een klein bedrijf, er werken zo’n tien mensen voor ons aan de case, maar we dingen mee naar een miljoenenproject. Het is heerlijk om dat te doen.”
Sander Kiesouw, senior group controller Europe Watts Industries Europe:
Bedrijf klaargestoomd voor Sarbanes-Oxley
Het afgelopen jaar stond voor Sander Kiesouw, senior group controller Europe Watts Industries Europe, vooral in het teken van Sarbanes-Oxley. In 2003 bezocht hij het Amerikaanse moederbedrijf, waar hij werd ingelicht over wat er voor de deur stond. De Amerikanen stelden voor om net als bij henzelf veel te centraliseren. Dat vond Kiesouw geen goed idee. “De Europese vestigingen zijn te divers. Verschillende talen, verschillende omzet. Omzetten van de vestigingen variëren tussen de drie en zestig miljoen euro. Dan kun je bij die kleinere bedrijven een ingewikkeld ERP-systeem aanleggen, maar dat is niet handig. Er is daar geen kennis over aanwezig. Als je die kennis lokaal in huis haalt, wordt hun overhead veel te groot. En zo zeiden de Amerikanen tegen me: Regel jij Europa maar.”
Inmiddels heeft Europe Watts Industries Europe er een compliance manager voor aangesteld, want deze materie is binnen Watts Europe een dagtaak. En waar gaat Kiesouw zich op richten? “De komende tijd ga ik eens kijken naar subsidies en halen we de bezem door het cashmanagement. Dat soort beslissingen neem ik zelf – dat kan bij een bedrijf met een relatief kleine omvang als het onze, waar niet alle werkzaamheden van tevoren vaststaan. Die daadkracht vind ik belangrijk voor een controller. Je kunt het namelijk ook allemaal níet doen.”
Matthijs Lusse, group controller Wolters Kluwer:
‘Handen en voeten aan de nieuwe strategie’
Sinds 2003 heeft Wolters Kluwer een nieuwe strategie, die rust op drie pijlers: productontwikkeling, kostenbesparing en het reorganiseren van de activiteiten binnen de divisies. Group controller Matthijs Lusse kreeg de taak om nieuwe parameters te ontwikkelen en informatiestromen te structureren, zodat de strategie uitvoerbaar en meetbaar werd. “Een nieuwe strategie slaagt pas als ze door de organisatie wordt gedragen”, weet Lusse. “Daartoe is het belangrijk dat de strategie wordt vertaald in concrete projecten en dat de voortgang van deze projecten wordt bewaakt via een registratiesysteem. De methodiek bedenk ik daarom in overleg met de divisies, om zo goed mogelijk bij de praktijk aan te sluiten. Ook binnen de divisies en de bedrijven begrijpt men dat deze informatie niet alleen van belang is voor de Raad van Bestuur, maar ook voor de buitenwereld. De klant en aandeelhouder moeten immers weten wat de voortgang is bij de implementatie van de nieuwe strategie en wat de maatregelen hebben gekost en opgebracht.”
Inmiddels is een eerste fase afgerond: “Ik heb samen met anderen binnen het bedrijf bedacht hoe we het een en ander konden structureren naar de interne en externe informatiebehoeften. We zitten nu in een tweede fase: de uitvoering van de plannen en het monitoren ervan.”
Al met al staat informatieverstrekking in het takenpakket van Lusse centraal, zowel intern als extern. Hij meent dan ook dat een controller zich bewust moet zijn van marktontwikkelingen en interne processen. “Je moet niet alleen maandelijks de cijfers interpreteren aan de hand van het budget en de cijfers van vorig jaar. Als je niet nauw betrokken bent bij wat er intern gebeurt en wat de ontwikkelingen in de markt zijn, loop je als controller achter de feiten aan.”
Gilbert Pluym, CFO ABN AMRO Verzekeringen:
Eén zacht zoemende financiële functie
Toen Gilbert Pluym drie jaar geleden CFO werd van ABN AMRO Verzekeringen, de nieuwe joint venture met Delta Lloyd, besloot hij alle financiële functies onder één directeur te scharen. Daarvoor was finance versnipperd en niet op directieniveau vertegenwoordigd. Hij heeft de functie gereorganiseerd. “Ik verkeerde in de luxepositie dat ik het initiatief heb kunnen nemen tot deze verandering. Ik heb het inrichtingsplan voor de financiële functie geschreven en onder mijn leiding hebben we het gerealiseerd.”
Drie jaar lang zijn Pluym en zijn collega’s bezig geweest de organisatie te verstevigen. Pluym is achteraf gezien zeer gelukkig met wat hij heeft bereikt. “Of ik trots ben? Ik ben apetrots! We hebben een flinke prestatie neergezet: de verbouwing van een versnipperde organisatie naar één zacht zoemende, uitstekende financiële functie. Voor ons blijkt de huidige structuur uitstekend te werken. Wij zijn als finance echt één club geworden.”
Ernst Jan van Rooijen, finance director Nederland Versatel:
‘Controller wordt ondernemer’
Vijf jaar terug trad Ernst Jan van Rooijen aan als finance director Nederland bij Versatel, waar hij een verscheidenheid aan bv’s aantrof die ieder hun eigen administratie hadden. Die evolueerden onder zijn leiding in de loop van de jaren tot één administratieve organisatie van ongeveer dertig financieel specialisten. Met andere woorden één unit, die gevestigd is in het hoofdkantoor van Versatel in Amsterdam. Daarnaast heeft Versatel business controlers in de divisies zitten. Die verkeren continu in het spanningsveld van commerciële kansen en de investeringsmogelijkheden.
Daarmee ‘staat’ de basis van de financiële organisatie volgens Van Rooijen. “We zijn volwassener geworden, zijn gegroeid. Alhoewel er altijd ruimte is voor verbetering. Daar blijven we naar op zoek. Iedereen in financiën kent de piramide van registreren, controleren en adviseren. We willen als financiële organisatie hoger in die piramide komen.”
“Begrijp me niet verkeerd: een goede controller moet volgens mij allereerst zijn professie, het hart dat financiën heet, uit en te na kennen. Daar achteraan komt dat hij veel van de business moet weten, ook om op de juiste gronden een financiële beslissing te kunnen nemen én die beslissing te kunnen uitleggen aan de business.”
De basis, de accounting, behelst ongeveer de helft van de financiële organisatie. De andere helft houdt zich meer met vooruitzien bezig. Zoals business control, debiteurenbeheer en cashflowplanning. “We zijn analoog met de algemene ontwikkeling van de financiële functie meegegroeid. Pakken nu ook zaken aan zoals het uitonderhandelen van contracten en het praten met leveranciers. Kortom, de financiële discipline is zelf ook ondernemend geworden. Dat vind ik persoonlijk een verademing.”
Paul Slegers, concern controller Fontys Hogescholen:
‘Het gaat om meer dan geld’
In de begroting van 2004 van Fontys Hogescholen bleek dat de wensen van de organisatie tot een enorm verlies zouden leiden. Bij sommige instituten waren meer mensen in dienst dan er werk was. Bij andere daarentegen stonden vacatures open. Concern controller Paul Slegers wist met zijn team een beleid te ontwikkelen dat deze situatie positief benutte. Hij motiveerde – met een intern belonings-systeem – de verschillende opleidingsinstituten om de mobiliteit van hun medewerkers aan te moedigen. Met klinkend resultaat. Fontys sloot het jaar met een positief resultaat af en de mobiliteit van de medewerkers verdubbelde. Slegers: “Mobiliteitsbeleid op zich is niets nieuws. Maar het heeft vaak een negatieve bijsmaak. Zo van: de afdankertjes van de ene afdeling gaan naar de andere. Wij hebben daar met een systeem van belonen, waarmee vers bloed van buitenaf aangetrokken kon worden, een positieve draai aan gegeven. Met dit project Green Grail maken we volop gebruik van aanwezige kennis, voorkomen we dat medewerkers inslapen, werken we efficiënter en kunnen we ook nog promovendi aannemen die zorgen voor een frisse wind in de organisatie.”
Zoals wel blijkt uit zijn manier van werken bij het creëren van het Green Grail project, is Slegers betrokken en draagt hij actief bij aan het succes van Fontys. Zelf karakteriseert Slegers zijn manier van werken als: nadenken over meer dan geld, eerlijk en pragmatisch zijn. “Geld is randvoorwaarde en gevolg. Meer niet. Het is veel relevanter om het te hebben over wat je met dat geld doet.” Slegers stelde daarom zeven aandachtsgebieden in waarover hij de Raad van Bestuur informeert: kwaliteit, rendement (studieresultaat), marketing, innovatie, personeelsresultaat, financieel resultaat en samenwerking tussen de vijftig organisaties. “We volgen de hele organisatie. De core business van mijn collega’s en mij is dit te controllen en te rapporteren aan het management.”
Gerhard Zeilmaker, executive vice president head of financial and management accounting ABN AMRO:
‘De SEC afgeschud’
Eindverantwoordelijke voor de in- en externe rapportage van ABN AMRO, zo omschrijft Gerhard Zeilmaker, executive vice president head of financial and management accounting bij ABN AMRO, zijn werkzaamheden. Hij is een controller zonder veel affiniteit met boekhouden, sterker nog: “Het ‘edele boekhoudvak’ is mij onbekend. Ze moeten me niet vragen een journaalpost te maken.” Beste eigenschap naar eigen zeggen: zijn integriteit. Ook belangrijk: zijn vakkennis. In de loop van de tijd (de tweeënzestigjarige Zeilmaker trad op zijn vijfentwintigste in dienst bij de Amrobank) is hij uitgegroeid tot een specialist op het gebied van nieuwe wet- en regelgeving, zoals IFRS, Bazel II en Form 20F.
“Andere banken besluiten soms bepaalde regelgeving nog maar niet door te voeren. Wij doen dat wel, we willen zo nu en dan gewoon vooroplopen. ABN AMRO’s omzet ligt voor 25 procent in de Verenigde Staten. Daar was FAS-133 – vergelijkbaar met IAS 39 – al een paar jaar eerder ingevoerd. Dat gaf ons een zekere voorsprong bij IFRS. Dat levert een kennisvoordeel op, maar soms heb ik wel het gevoel dat ik het wiel aan het uitvinden ben. Als ik een accountant bel, zegt hij vaak: ‘Ik weet ook niet zeker hoe het zit.’
Eenzelfde onzeker gevoel had Zeilmaker toen hij Form 20F moest voorleggen aan de Amerikaanse beurstoezichthouder SEC (Securities and Exchange Commission). “De SEC stelde in een routinecontrole over 2002 zeventig uitermate kritische vragen over dit document. Nadat we deze hadden beantwoord, kwam er een tweede ronde: met twintig vragen. Daarna nog een derde vragenronde met acht vragen. Als je geen vragen meer krijgt van de SEC, dan zit het goed. Maar de SEC meldt nooit: Jullie hebben het goed gedaan. Erg spannend, omdat we niet weten wanneer we geen nieuwe vragen meer hoeven te verwachten.” Wel wist een advocaat van ABN AMRO boven tafel te krijgen dat de SEC geen commentaar had. “We hoefden niet te ‘restaten’, en dat is bijzonder. Als er íets is waarom ik tot controller van het jaar moet worden gekozen, dan moet dat het zijn.”
Markt Update
Personalia
Whitepapers
Vragen over adverteren?
Kan ik je van dienst zijn met een toelichting of advies? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor je.
Daan Commandeur
Partner Manager