To be or not to be……sure

Stel, je reikt symbolisch een biljet van 100 euro uit aan een groepje financials en vraagt hen het te besteden aan een belangrijke verbetering. Het bedrag mag worden verdeeld over besteden aan de ontwikkeling van mensen, aan de verbetering van processen en aan de ontwikkeling en implementatie van ICT. De vervolgvraag is hoe het budget dan wordt verdeeld over deze aandachtsgebieden. Het antwoord laat niet lang op zich wachten. ICT is de lonkende belofte en wat je automatiseert zijn de processen. De ontwikkeling van mensen komt er bekaaid af. Bekaaid wil in dit verband zeggen dat je blij moet zijn met rond de 25 euro. Kortom; de mens is vaak de sluitpost.

Financials zoeken de oplossing nogal eens in meer structuur en daarmee in de ‘hard controls’. Het is de linkerhersenhelft die het voor het zeggen heeft en die is van de ratio. Gegeven een te realiseren doel definiëren we het ‘wat’ er moet gebeuren en het ‘hoe’ we dat gaan doen. Onderweg willen we graag weten of het vordert en waar we eventueel moeten bijsturen. De klassieke planning & controlcyclus met een hoog ‘plan-do-check-act’ gehalte.

Daar scheiden zich de rationele geesten. Waar de een, op zoek naar rendement, omgevingsfactoren uitdaagt en ze naar zijn hand wil zetten, volstaan hoofdlijnen en is het zaak snel te reageren op wisselende omstandigheden. De ander ziet vanuit zijn mindset vooral risico’s en heeft behoefte aan een grote mate van detail om onzekerheid tot een minimum te reduceren. Waar ‘control’ beoogd wordt, is algauw ‘controle’ de feitelijke beleving. Zeker waar wet- en regelgeving dwingt tot compliance. Onbegrip en frustratie zijn het gevolg. Om het ‘zeker’ te weten zijn processen dwingend en details de basis van vertrouwen. Waar de rationele geesten elkaar weten te vinden in ‘wat’ en ‘hoe’, zijn ze elkaar kwijt waar het gaat over detail en zeker weten. Waar de een genoeg heeft aan ‘ongeveer vijf ton’, put de ander zich uit in sommetjes die uitwijzen dat het ‘€ 522.456,–’ is.

De behoefte aan onzekerheidsreductie is als drijfveer begrijpelijk en heeft ook goede kanten. Kijk je naar de jaarrekening van een onderneming of instelling, dan wil je daarop kunnen vertrouwen. Onzekerheidsreductie heeft een sterke band met betrouwbaarheid. Toch wijzen de maatschappelijke omstandigheden uit dat we er met onzekerheidsreductie niet komen als we in belangrijke mate moeten vaststellen dat zo’n beetje alles in het heden en de toekomst onzeker is en dat ook blijft. Dan komt het aan op ‘de kunst van het loslaten’. Dat betekent accepteren dat er dingen gebeuren die je niet hebt voorzien en je concentreren op het in goede banen leiden daarvan. Het komt dan aan op tijdig voorsorteren en met maar 50 procent van de inzichten toch 100 procent van de beslissingen nemen. Dat vraagt om wendbaarheid van de organisatie en daaraan voorbij ook weerbaarheid; tegen een stootje kunnen.

In een onzekere context wreekt zich te veel rationaliteit en organiseren vanuit vooral ‘wat en hoe’. Het veroorzaakt potentieel immers afwachtend gedrag vanuit de organisatie. Men reageert op keuzes, houdt zich aan processen en is compliant. Dit komt de wendbaarheid niet ten goede. Waar geen of maar een relatief beperkte zekerheid is, werken top down ‘hoe’ en ‘wat’ niet maar komt het vooral op het ‘waarom’ en het ‘wie’ aan. Toegegeven, als de baas zegt dat je rechtsaf moet, heb je maar rechtsaf te gaan. Feit is echter dat je dat als medewerker vooral extrinsiek gemotiveerd doet. De werkelijke wendbaarheid is maar schijn en de neiging tot ‘olifantenpaadjes’ om toch linksaf uit te komen is meestal groot.

Waar zekerheid een illusie is, moet je durven loslaten. Dat betekent denken in soft controls die vooral aangrijpen op het ‘waarom’ en het ‘wie’. Controls die vooral het lerend vermogen van de organisatie en daarmee het adaptief vermogen benadrukken. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers hebben, mits taakvolwassen, weinig structuur en processen nodig om rollen en taken met succes uit te voeren. Generatie Y gruwelt er zelfs van.

Waar onzekerheid eigen de enige zekerheid is, moeten we terug naar het briefje van 100 euro en de verdeling daarvan. Waar er de neiging is vooral in processen en ICT te investeren, blijkt het in de praktijk een veel wijzere beslissing te beginnen met een stevige investering in juist de mensfactor. Dat zijn thema’s als taakvolwassenheid en rolduidelijkheid, communicatie, samenwerking, houding en gedrag en, hoewel voor leftbrainers wat zweverig, ‘bevlogenheid’.

Bedenk dat digitaliseren en automatiseren alleen dan succesvol is als dat op basis kan van goedwerkende en door intrinsiek gemotiveerde medewerkers geaccepteerde processen.
Die processen zijn er voor de medewerker om hem/haar te helpen. In de dagelijkse praktijk blijkt het veelal andersom. En waarom, omdat we zekerheid willen waar geen zekerheid is?

De ideale verdeling van het Eurobiljet is dan ook vooralsnog 70% mens, 20% proces en 10% ICT. Weet je de mensfactor met succes te ontwikkelen en intrinsiek te motiveren, dan volgen processen en ict als vanzelf; want efficiënt in de ondersteuning en effectief in het uitoefenen van taken.

Nog een beetje onzeker? Bekijk dan de twee onderstaande filmpjes van Mathieu Weggeman en Daniel Pink eens.
https://www.youtube.com/watch?v=e7QbR1rcJgs
https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA Opleidingen is hij docent van o.a. de cursus Controller & Continuïteit.