‘Controller maak een vuist’

“De winnaar heeft zijn baas morgen wat uit te leggen”, waarschuwde spreekstalmeester Bas van Werven zijn gehoor op dit eerste Jaarcongres Controlling. Want ja, wat te doen als hij daar morgen op het bureau staat te glimmen, de Controller of the Year 2004 Award? Een heuse prijs voor de man of vrouw die toch vooral geacht wordt de noeste arbeid te verrichten in de schaduw van de CFO? Maar de wereld is drastisch veranderd, zo zou vandaag blijken.

Een controller staat anno 2004 midden in de business. Dat betekent behalve control ook veel ICT en vooral management support. “Meevaren voor slagkracht”, zo omschreef Van Werven het. Volstond vroeger een ‘dan verkoop je toch gewoon de boot’, tegenwoordig wordt de controller geacht voor de boot een sale and lease back-constructie op te tuigen en die ook nog eens goed te kunnen uitleggen. “Een controller mag geen slappe knieën hebben, maar al helemaal geen stramme.”

De eerste spreker, professor Kor Mollema van de Erasmus Universiteit, had ter illustratie van de spagaat waarin veel controllers zich momenteel bevinden naar eigen zeggen een ‘frivool jasje’ aangetrokken boven zijn grijze broek.

Mollema schroomde niet vooruit te blikken. Duizend jaar maar liefst, getuige de titel van zijn presentatie: ‘The controller of the third millennium’. De weg naar ‘happyland’, de pot met goud aan het einde van de regenboog, is een lange, zo hield hij de circa tweehonderd controllers en andere financieel specialisten in de zaal voor. Ging het vroeger in de controllerspraktijk nog vooral over budgetting en reporting, nu zijn daar ‘risk-based capital allocation’, ‘business excellence modeling’, ‘value at risk calculation’, IFRS en Sarbanes-Oxley bij gekomen.

Heel technisch en slaapverwekkend, gaf Mollema toe. Kern van zijn betoog was dat de controller zich bewust moet zijn van het immer veranderende speelveld. “In plaats van managen van het bestaande gaat het nu om managen van veranderingen.” Hoe? Paradoxaal genoeg door vast te houden aan strakke regels, want flexibiliteit gedijt alleen op een stevig fundament.

Een controller dient zich bovendien proactiever op te stellen, zich overal tegenaan te bemoeien. “Vier jaar voor dit ERP-project? En als het er vijf worden?” Het management zal het misschien vervelend vinden, maar later zijn ze je dankbaar, verzekerde Mollema. “Je moet soms nee durven zeggen, want er zijn geen pilaren meer om je achter te verschuilen.”

Zeker de (externe) accountant niet. “Het is toch te gek voor woorden dat uitgerekend de accountants, die de laatste jaren zo veel steken hebben laten vallen, door Sarbanes-Oxley worden beloond met drie keer zo veel werk?” ging Mollema dreigend verder. Het kan volgens hem niet anders of we krijgen binnenkort een nieuw Enron of Worldcom over ons heen. “De wal zal het schip keren, dus maak van controle geen regendans en leun nooit te zwaar op je auditors.”

OPLOPENDE SPANNING
Ook Maarten van Delft Westerhof, partner bij Atos Consulting, drong er bij de controllers op aan veel meer ín de business te gaan staan. Van factureren, aanmanen, rapporteren en controleren naar ‘decision support’. Stel dat klant X wegvalt, of de groei in China een procentpunt lager uitvalt? “Wie in deze zaal komt daadwerkelijk voldoende toe aan dergelijke scenarioanalyses?” vroeg Van Delft Westerhof zich retorisch af.

Het kán namelijk wel, zo vervolgde hij geruststellend. Met de juiste ICT (en ongetwijfeld een pittig aantal uurtjes consulting van Atos, al bleef dat vanmiddag onbesproken) kan een controller zich 50 procent van zijn tijd met decision support bezighouden in plaats van de gebruikelijke magere 10 procent. En dat voor veel minder geld.

Bedrijven die in het door Atos uitgevoerde benchmarkonderzoek stegen van ‘gemiddeld’ naar ‘uitstekend’ waren bij een omzet van een miljard tot wel 15 miljoen euro goedkoper uit. Een resultaatverbetering van 1,5 procent dankzij efficiëntere facturering, kortere debiteurentermijnen en gedecimeerde afboekingen.

“Wat moet je ermee, die benchmarks?” klonk het uit de zaal. In de praktijk kennen twee bedrijven immers minstens zo veel verschillen als overeenkomsten.

Kan wel zijn, riposteerde Van Delft Westerhof, maar probeer die verschillen dan maar eens gestructureerd te duiden. “Waar zitten die verschillen precies in? Op zichzelf al een uiterst leerzame exercitie.” Vaak blijken kwaliteitsverschillen wel degelijk evident aanwezig. Bijvoorbeeld omdat de financiële afdeling binnen de organisatie als een soort afvalbak fungeert: ‘Met die kerel is niets te beginnen, kan hij bij jou niet iets met crediteurenadministratie gaan doen?’

Bij de genomineerden liep de spanning in de pauze voelbaar op. Maar liefst veertien stuks, duidelijk herkenbaar aan hun rode badges, bewogen zich met een mengeling van trots en onwennigheid tussen het gewone voetvolk. Hoeveel kans gaven zij zichzelf?

Redelijk wat, schatte Ton van Westerop van KPN Retail (Primafoonwinkels en Mobile Business Centers). Hij en zijn KPN Retail zijn door zwaar weer gegaan. Toen Scheepbouwer ten tijde van de grote financiële nood ieder dubbeltje moest omkeren, wilde hij niet langer opdraaien voor de voorfinanciering van alle voor verhuur bestemde telefoontoestellen en andere apparatuur. ‘Cash is king’ werd het nieuwe adagium.

Slecht nieuws voor Van Westerop en zijn collega’s, want hoe leg je een klant in de winkel uit dat er vanaf vandaag niets meer gehuurd kan worden? Ze gingen op zoek naar een externe partner. Die diende zich uit onverwachte hoek aan. Transfair was als creditmanagementbureau tot dan toe uitsluitend aan de achterkant bij KPN Retail betrokken, maar verhuisde nu pontificaal naar voren. Screening van klanten, acceptatie, voorfinanciering en debiteurenbeheer zijn nu allemaal naar Transfair verhuisd.

Een win-winsituatie, noemt Van Westerop het, want Transfair is blij met de uitbreiding van zijn takenpakket, en KPN Retail kan zich nu onbezorgd op zijn kernactiviteit (retail) storten. Van Westerop heeft met zijn hoofdrol in deze transitie bewezen midden in de business te staan.

FOUT, FOUT, FOUT!
“Wie bepaalt of jullie het als controller goed doen?” vraagt Hans Leijtens zich voor de microfoon af. Zijn workshop ‘Controller maak een vuist’ is net begonnen. Achter in het stampvolle zaaltje klinkt een weifelend antwoord: “Eh, de accountant?”

Fout, fout, fout! weet Leijtens, en typerend voor de volstrekt achterhaalde ideeën die er over controlling leven. “Accountancy gaat over gisteren, controlling gaat over morgen.” De controller van vandaag is geen controleur, maar een aanjager. Een rol die veel aanwezigen overigens al met verve vervullen: de helft van de aanwezige controllers zegt deel uit te maken van het managementteam. Maar is dat meeregeren wel zo wenselijk? “Zijn we de schandalen alweer vergeten?” klinkt het uit het publiek.

Ook het panel heeft bij monde van Dennis de Vreede van Rockwell Automation (ook genomineerd) zijn bedenkingen: “Laat vooral de CFO zich op de business in brede zin richten. De controller moet met een gedegen vakmanschap in eerste instantie ondersteunen.”

“Controller, ga terug in je hok”, poneert ook Wouter Hurts – ex Free Record Shop, nu Retail Network, onderdeel van een venture capitalist – even later op het podium van de grote zaal. “Financiën blijft als specialisme van levensbelang. Probeer niet met sales mee te willen lullen, daar help je niemand mee.” Dat neemt niet weg dat het hok een stuk groter is geworden. Dertig jaar geleden heette de hoogste financiële man bij een grootmacht als Philips volgens Hurts nog simpelweg ‘Hoofd administratie’.

Nu gaat het in de gemiddelde controllerspraktijk weliswaar over veel meer dan balansen en winst- en verliesrekeningen (risk-analysis, transfer pricing en IFRS, om er maar een paar te noemen), maar hou je oog alsjeblieft op de bal, waarschuwt Hurts. Hij kan het weten. Zo was hij ten tijde van de beursnotering van de Free Record Shop drie van de vijf dagen kwijt aan ‘de buitenwacht’. “Aan toekomstplannen en analyses kwam ik nauwelijks toe.” Hurts was daarom maar wat blij toen Hans Breukhoven zijn FRS weer van de beurs haalde.

Toch kriebelde het en maakte hij de overstap naar Retail Network, ‘een volstrekt andere praktijk’. Wie de overstap naar een venture capitalist overweegt, moet zich volgens Hurts nog maar eens goed achter de oren krabben. Een venture capitalist is namelijk per definitie kortzichtig: kopen, oplappen en wegwezen. Liefst met een mooie winst en liefst met zo veel mogelijk geleend geld.

Door die enorme leverage vliegt al het geld dat binnenkomt er aan rente met bakken weer uit. “Dat vergt hele strakke beheersinstrumenten.” Zijn belangrijkste lessen uit zowel zijn FRS- als Retail Network-ervaring: zorg voor standaardisatie van werkprocessen, te beginnen met het invoeren van Engels als voertaal, en zorg dat er ook laag in de financiële organisatie goed opgeleide mensen zitten. “Duurder? Ja, maar het betaalt zich dubbel en dwars terug.”

Jan Haars was als CFO van TPG uitgenodigd om te vertellen over de veranderde eisen die hij aan control stelt. Maar zoals hij al vreesde ging de eerste vraag over PWC’s recente weigering om de jaarrekening van TPG te ondertekenen. De voorheen goede verstandhouding tussen TPG en de accountants van PWC sloeg volgens Haars van de ene op de andere dag volledig om.

Uit de VS en Engeland werden door PWC hele busladingen extra risk-officers ingevlogen om zich tegen eventuele claims en sancties van toezichthouders in te dekken. Godzijdank bleek het uiteindelijk ‘maar een heel klein dingetje’, dat binnen de kortste keren weer was rechtgezet. “Maar ik hoop voor u dat u het nooit hoeft mee te maken.”

Maar goed, terug naar waar hij eigenlijk voor gekomen was: control. In de loop der jaren heeft volgens Haars in het controllersvak een onmiskenbare verschuiving plaatsgevonden van ‘in control’ naar ‘builder of the business’. Een verschuiving die echter ook bij TPG dreigde door te slaan en waaraan hij een halt heeft toegeroepen. “Dan maar niet zo sexy, want als de basis niet deugt, word je stuurloos.”

Haars blijkt een grote fan van Value Based Management – ‘werkt fantastisch’. De laatste jaren is de focus binnen TPG verschoven van cashflow naar EBITDA. ‘Economic Value Added’ geldt nu als een van de belangrijkste meetlatten, ook voor de vaststelling van de bonussen voor het (top)management. Dankzij de hervonden ijzeren discipline is TPG’s schuld teruggebracht van 2,5 miljard euro naar minder dan één.

GEFILEERD
En toen was het grote moment daar. Juryvoorzitter André de Waal MBA, Associate Professor aan de Maastricht School of Management, mocht de gelukkige winnaar van de eerste Controller of the Year Award bekendmaken. Maar niet zonder eerst een paar lastige vragen van Van Werven te beantwoorden. Want hoe was deze uitverkiezing eigenlijk tot stand gekomen?

Anders dan bij de verkiezing van de CFO van het jaar, waarin vakgenoten de winnaar aanwijzen, wordt de winnende controller achter gesloten deuren door De Waal en zijn twee collega-juryleden gekozen. Alle kandidaten waren door zijn jury op basis van hun business cases tot op het bot gefileerd.

Hoe gedragen ze zich, wat is hun visie op het controllerschap en hoe gaan ze met hun verantwoordelijkheid om, waren slechts drie van de vijfentwintig parameters waarop ze werden gescreend. Maar ook: “Zouden we hem of haar (er was welgeteld één vrouwelijke genomineerde, Karina de Boer van Ten Cate Plasticum, red.) uitnodigen voor een gastcollege”, aldus De Waal, “want je moet je visie ook kunnen en willen uitdragen.”

Winnaar werd Jouke van der Veer, Finance Director van Corporate Express Benelux. De Waal loofde Van der Veers rol bij zware activity-based costing- en performance-managementprojecten. Maar vooral ook zijn visie op het vak. Van der Veer in het Jaarboek Controlling: “Een van de eerste veranderingen die ik doorvoerde was het misverstand weg te nemen dat business control de cijfers moest vertalen en kloppend zien te krijgen. Dat was de omgekeerde wereld. De cijfers en analyses komen van business control, maar sales mag ze toelichten en omzetten naar acties.” De oogkleppen hebben volgens Van der Veer definitief plaatsgemaakt voor ‘prismabrilletjes’.

“Ik viel net echt even stil”, zei de beduusde Van der Veer na de inontvangstneming van zijn trofee. Een en al oprechte bescheidenheid, en alsof dat nog niet genoeg was richtte hij zich in zijn dankwoord behalve tot zijn collega’s ook tot zijn familie. Kom daar bij de tot media-iconen uitgegroeide CFO’s maar eens om. Wordt volgend jaar ongetwijfeld herhaald.