Controledrang holding frustreert werkmaatschappijen Te strakke teugels

Een bedrijf dat groot wordt door bedrijven over te nemen, moet zorgen dat er in die lappendeken een eenheid ontstaat en dat alle neuzen dezelfde kant op komen te staan. Daarvoor kun je niet oeverloos met alle werkmaatschappijen om de tafel gaan zitten tot iedereen tevreden is. Er is een centraal plan nodig en iemand die beslist op welke manier het gaat gebeuren, anders komt er niks van de grond. Wie roept de centrale organisatie echter op het juiste moment een halt toe? Hoe wordt voorkomen dat de organisatie doorslaat, met het gevolg dat de creativiteit en ondernemingsdrang van de werkmaatschappijen geheel verdwijnt? Maar al te vaak worden de teugels te strak aangetrokken.

De centrale regeldrang beperkt de loskomende energie van de werkmaatschappijen om zaken te organiseren of ondernemen. Dat leidt voor het management tot grote frustraties en heeft uiteindelijk tot resultaat dat het geen nieuwe dingen meer bedenkt of ideeën wil uitvoeren. In plaats daarvan zit het management zijn tijd uit. Ook voor de werknemers werkt het demotiverend. Een sportdag met alleen het eigen bedrijf wordt vervangen door een centrale sportdag voor alle werkmaatschappijen. Misschien heeft die ene werkmaatschappij er juist behoefte aan met het eigen personeel twee dagen te fietsen in Limburg.

Je kunt de werkmaatschappijen niet over één kam scheren. Bij de ene maatschappij zit iedereen dagelijks op kantoor, bij de andere zien de medewerkers elkaar eens in de maand op een teamvergadering om vervolgens weer te vertrekken naar de werkplek waar ze op dat moment werkzaam zijn. Juist omdat ze elkaar al het hele jaar maar sporadisch zien, heeft dat laatste bedrijf veel meer aan een dag met het eigen team dan aan een centrale sportdag.

DECENTRALE FRUSTRATIE
Op het gebied van marketing, administratie, IT, centrale inkoop en investeringsprogramma’s zijn tal van voorbeelden te noemen die ‘decentrale frustratie door centralisatie’ in de hand werken. Als een holding een bedrijf koopt dat elk jaar vol overgave met de Harlingen-Terschelling Race meedoet, gaat het goed fout als de holding dit evenement afschaft omdat het niet in de marketingplannen past. Wie een bedrijf koopt, koopt een cultuur. En als de holding die cultuur niet naar waarde schat en respecteert, komt hij van een koude kermis thuis. Het is te begrijpen dat een marketingplan van bovenaf wordt uitgestippeld. Maar de holding zou daarin de werkmaatschappijen de ruimte moeten geven om hun eigen cultuur staande te houden. Met een apart budget voor de lokale activiteiten waarin die cultuur tot haar recht komt.
Zo is het ook met de inkoop. Uit kostenbesparende overwegingen wordt die centraal geregeld. Gebeurt dat te straf, dan roept dit grote frustraties op.

Centrale inkoop leidt veelal tot stroomlijning (versmalling), maar ook tot verschraling in het assortiment van in te kopen producten. Neem de gadgets. Bij sommige evenementen wil je passend en origineel voor de dag komen in plaats van de standaardpen of -paraplu aan te bieden. Als voor deze eigen invulling geen ruimte wordt geboden, laat je het de volgende keer wel om met een origineel idee te komen.

Dit geldt in gelijke mate voor de automatisering. Een bepaald systeem kan goed zijn voor een bedrijf waarvan de werkzaamheden duidelijk per uur te definiëren zijn. De werknemers kunnen helder de staatjes van het systeem invullen en aangeven wat ze met hun uren hebben gedaan en hoeveel omzet ze hebben gedraaid. Voor een bedrijf van diezelfde holding waarin gewerkt wordt op basis van no cure, no pay, kan datzelfde
systeem totaal ongeschikt zijn. Deze medewerkers vullen elke maand staatjes in die niet op hen van toepassing zijn. Zij ervaren dit als zinloos en vragen zich af of men centraal wel weet wat hun werkzaamheden zijn. Een holding moet flexibiliteit inbouwen. Verschillende activiteiten moet je verschillend behandelen en niet in één keurslijf willen duwen.

Met investeringen komen dezelfde frustraties boven. Als de holding een personeelsstop afkondigt en een werkmaatschappij ziet kansen liggen in de markt, is daar geen ruimte voor. Personeelsstop is personeelsstop. De werkmaatschappij ziet dus enorme kansen om goede zaken te doen, maar krijgt door die beperkte visie geen mogelijkheid om deze te benutten. Dat slaat lam.

GROEI EN BLOEI
Het gaat erom dat de holding de balans vindt tussen wat centraal geregeld wordt en wat decentraal wordt toegestaan. Dat voorkomt een hoop onvrede. De holding creëert daarmee een situatie waarin creativiteit en ondernemingslust binnen de werkmaatschappijen kunnen groeien en bloeien.

In een periode van centralisatie, waarin alle neuzen dezelfde kant op moeten
komen te staan, is communicatie van wezenlijk belang. Het gaat erom dat binnen de werkmaatschappijen draagvlak gecreëerd wordt voor de veranderingen, dat de mensen snappen waarom bepaalde zaken gebeuren.

Staan de neuzen eenmaal dezelfde kant op, dan is het zaak dat de holding de teugels laat vieren en zijn nek durft uit te steken voor de individuele werkmaatschappijen. Dat men durft te zeggen: ‘Ja, jij mag met je eigen team gaan fietsen’ of ‘De activiteit van jouw bedrijf past niet in ons computersysteem. Je blijft een BV en houdt je eigen systeem.’ Als de holding de guts heeft om meer bevoegdheden aan de werkmaatschappijen te geven, het lef heeft om ze individueel te benaderen en ze zo meer ruimte laat, komt er
ontzettend veel power vrij aan creativiteit en ondernemerschap en zouden enorme kansen worden benut. Helaas is de gemakkelijkste weg dat de holding ‘nee’ zegt. Zo loopt men immers geen risico.

De oplossing ligt in goed management. Een management dat aanvoelt waar individuele vrijheid kan en mag. Er moet een juiste balans komen tussen wat je centraal doet en wat je decentraal laat doen. Je moet de werkmaatschappijen hun ondernemersvrijheid niet ontnemen. Maak bepaalde zaken centraal en communiceer daarover, zodat er draagvlak voor is en de mensen het snappen. Houd vooral een stuk van de bevoegdheden bij de werkmaatschappijen en stel daarvoor budget ter beschikking.

Joep Brunet de Rochebrune is directeur van de Corgwell Human Capital Group en voorzitter van de Raad voor Interim Management (RIM)