Control van onderaf

Je zal maar vakbondsvoorzitter zijn en een volstrekt onvoldoende voorstel van de minister accepteren, terwijl al je leden tegen zijn? Die stappen nu massaal over naar een andere vakbond en het einde van je baan en je vereniging is een feit. Typisch geval van leiderschap zonder oren. De werkelijke toegevoegde waarde van een organisatie ontstaat nu eenmaal op de werkvloer en zeker niet in de directiekamer. Henry Mintzberg zei al: “Strategie komt van onderaf”. Dus moet je als leider voortdurend in het netwerk bewegen om de kansen en bedreigingen in de waardezone te kunnen proeven, te snappen en strategische keuzes daarop af te stemmen. “Culture eats Strategy for Breakfast,” zoals Peter Drucker ook wist.

Door Hinrich Slobbe, control prof in beide betekenissen, als associate professor aan de Business School Nederland en als directeur van Wisdom in Finance.

Vier hefbomen

Precies dit is wat Robert Simons introduceerde in zijn boek Levers of Control. Hier beschrijft Simons vier levers – hefbomen – waarmee organisaties in control komen. Aan de ene kant de belief systems – geloofssystemen – waarbij gemeenschappelijke normen en waarden van het bedrijf leiden tot een visie, missie en cultuur waarbij mensen zich thuis voelen in de onderneming en vanuit een gezamenlijk verhaal toegevoegde waarde creëren.

Aan de andere kant de boundary systems – begrenzing – die vooral aangeven binnen welke grenzen medewerkers mogen opereren. Dus geen giften aannemen boven de 50 euro, geen klanten benadelen, geen ongewenste relaties aangaan, enzovoort. Aan de ene kant de begrenzing, aan de andere kant het geloof in het waarde creërend vermogen van het bedrijf.

De derde hefboom gaat over planning & control via diagnostische control systemen. Via balanced scorecards, kritieke prestatie indicatoren en andere dagelijkse sturingsvariabelen wordt de dagelijkse werkelijkheid gemonitord en bestuurd.

Daar komt vervolgens als ultieme innovatie de vierde hefboom bij: interactive control systems. De vierde pijler onder een effectieve business control ligt namelijk bij het inspelen op voortdurende veranderingen in de maatschappij en op de werkvloer.

Bottom up inzicht

Traditionele controlsystemen behandelen strategie als iets statisch waar je in vijfjarenplannen via SWOT-analyses tot een langetermijnplanning komt. Maar bij disruptieve innovatie ben je met een meerjarenplan altijd te laat. En dat merken je medewerkers in de Waardezone als eerste. Die zien al lang waar het bedrijf de plank misslaat en waar de onderneming naar toe zou moeten bewegen. Dagelijkse confrontatie met veranderd klantgedrag, nieuwe technologie, toegenomen concurrentiekracht en overige wijzigende marktomstandigheden geven een veel groter inzicht in de strategische behoeften van de onderneming. Het is daarom van zeer groot belang dat het hogere management die informatie ophaalt bij de operationele managers en medewerkers.

Ongelofelijk dat er managers, bestuurders en leiders zijn die hun strategische keuzes baseren op eigen ideeën, zonder de inzichten van de werkvloer op te halen en werkelijke sturing te geven aan de waardecreatie van het bedrijf. Controllers die dit signaleren, weten nu dat de vierde hefboom ontbreekt. Hoog tijd om deze intelligente systemen in te bouwen en te gaan gebruiken. Ook control 3.0 …

Alle blogs van prof. Hinrich Slobbe voor u op een rij gezet.