Continuous planning implementeren: begin met de waarom-vraag

Door Patrick Tullemans

In de context van de aanhoudende personeelskrapte, oplopende levertijden van materialen en geopolitieke ontwikkelingen zullen veel organisaties op continue basis bijsturen. Je wil targets, prognoses en operationele plannen over een rollende horizon frequent updaten. Alleen dan blijven deze relevant en realistisch. We noemen dit continuous planning. Maar eenvoudig is dat niet. In tijden van lockdowns of supply chain disrupties is brandjes blussen op de korte termijn eerder regel dan uitzondering. De waan van de dag regeert waardoor de aandacht voor de (middel-)lange termijn verslapt.

Golden Circle model
Een denkmodel bij de implementatie van continuous planning is het Golden Circle model van Simon Sinek. Organisaties en mensen functioneren op drie niveaus: wat je doet (what), hoe je het doet (how) en waarom je het doet (why). Sinek benadrukt dat de waarom-vraag onderbelicht is waardoor de organisatie niet succesvol functioneert. Zo is het ook met continuous planning.

Continuous planning is effectief als de waarom-vraag helder is beantwoord:
– We begrijpen waarom we continuous planning toepassen;
– Iedereen snapt wat continuous planning inhoudt;
– Welk voordeel continuous planning oplevert voor zijn/haar rol en functie in de organisatie (what’s in it for me?);
– Iedereen weet hoe en wanneer je continuous planning invoert aan de hand van een gedeelde routekaart.

Continuous planning: how & what?
In de praktijk beginnen implementaties vaak vanuit de wat-vraag: wat gaan we plannen, hoe integreren we strategie, budgeting en financiële forecasting, wat wordt de planningshorizon, gaan we naar rolling forecasting, wat is het benodigde detailniveau? Ook wordt nog wel nagedacht over de hoe-vraag: hoe wordt de planningsyclus ingericht, hoe en hoe vaak synchroniseren we financiële planning en operationele planning, hoe gaan we de data vergaren en welke KPI’s rapporteren we, welke EPM tool zetten we in? De wat en hoe van continuous planning zijn beschreven in eerdere blogs. Belangrijke uitgangspunten zijn:
• Meer frequent forecasten en budgetteren.
• Integratie van planprocessen die naadloos in elkaar overlopen.
• Slim gebruik van data en analytics.

De onderstaande figuur is een descriptief raamwerk van continuous planning waarin deze uitgangspunten terugkomen. Bron: Continuous planning op weg naar high performance – (financieel-management.nl)

Continuous planning: (but) why?
De kernvraag, de why-question wordt vaak niet of onvolledig beantwoord. Waarom hebben we continuous planning nodig: wat moet het opleveren, waar werken we naar toe?

Continuous Planning is een middel tot een doel, geen doel op zich. Dit klinkt als een open deur, maar in veel gevallen blijkt dit toch niet zo helder. Als je een implementatieproject overweegt moet het dan ook duidelijk zijn wat het precies op moet gaan gaat leveren. Hoe kun je immers gedurende het traject of achteraf bepalen of de implementatie succesvol is? En hoe kun je verwachten dat andere bedrijfsfuncties, de partners in business het concept continuous planning ondersteunen en er tijd en energie in steken om het succesvol te maken, als jouw definitie van succes niet helder is?

Deze why-question moet expliciet, klip-en-klaar vooraf én tijdens de implementatie helder beantwoord worden. Maar het beantwoorden van de waarom-vraag is niet eenvoudig. In de eerste plaats moet de waarom-vraag aansluiten op de huidige en toekomstige uitdagingen waar je bedrijf mee geconfronteerd wordt. Denk aan oplopende levertijden, lagere servicegraad en klanttevredenheid, toegenomen risico’s op incourante voorraden of omgaan met verwachte materiaaltekorten. Deze ‘waarom’ helpt om je partners in business binnen Verkoop, Marketing, Logistiek aan één tafel te krijgen.

Bedenk verder dat er verschillende why’s zijn. Continuous planning is immers een multidisciplinair proces met stakeholders uit verschillende functionele disciplines. Zo kunnen de belangen en doelen van Operations anders zijn dan die van Commercie. Voor continuous planning is het cruciaal deze verschillende invalshoeken en belangen van de deelnemers transparant te maken. Van daaruit kan het proces dan verder ingericht worden.

Erken dat er een duidelijk onderscheid is tussen de verschillende belanghebbenden en stel hun doelen en belangen vast (why). Op basis hiervan kunnen het proces (how) en de uiteindelijke activiteiten en hulpmiddelen vastgesteld worden (what).

Patrick Tullemans (patrick@stemda.nl) is expert in business planning en control bij Stemda Consultancy