Combinatie van factoren harde dobber voor jury CPM-Award

‘Corporate Performance Management vereist een gedegen voorbereiding, die start met het door het management vaststellen van duidelijke uitgangspunten voor de sturing en control.’

Een uitspraak waar volgens Bert Steens, partner van de adviespraktijk Finance & Performance Management van Ernst & Young, hoogleraar Management Control & Accounting van de postgraduate controllersopleiding van de Vrije Universiteit in Amsterdam én voorzitter van de jury, snel te makkelijk over wordt gedacht.

‘Die uitgangspunten hebben betrekking op een rijke schakering van onderwerpen, waarvan alleen een samenhangende invulling tot goed Corporate Performance Management zal kunnen leiden’, aldus Steens. Strategie, (‘strakke’ of ‘losse’) controlstijl, organisatie- en verantwoordelijkheidsstructuur, planning- en rapportageeisen en de organisatie van de controlfunctie zijn volgens Steens enkele voorbeelden van onderwerpen, waarvoor heldere uitgangspunten voor de sturing en control moeten worden vastgesteld.

Samen met Peter Geelen van CPMPartners, Marten Niemantsverdriet, CFO Trespa en winnaar van de CPM Award 2005 en Jan Bletz, hoofdredacteur Chief Financial Officer Magazine vormt Steens de jury die de tien (?) genomineerde cases voor de Corporate Performance Management Award gaat beoordelen.

In het dagelijkse leven heeft Steens veel te maken met Corporate Performance Management. Als partner van de adviespraktijk van Ernst & Young adviseert hij bedrijven in het verbeteren van het rendement, het verbeteren van inzicht in de prestaties en het verbeteren van de organisatie van de finance en controlfunctie.

Als hoogleraar van de postgraduate controllersopleiding draagt hij bij aan het opleiden van academici tot professionals die goed voorbereid zijn op sleutelposities in de financiële functie van concernorganisaties.

Steens: ‘Corporate Performance Management moet een goede afspiegeling zijn van het geheel van de uitgangspunten. Het gevaar is juist om er slechts één aspect uit te halen en alleen op dat punt te concentreren. Zo wordt niet zelden al bij de start van een CPM project aan het management gevraagd een lijstje samen te stellen van de informatie die zij graag willen ontvangen en welke eisen zij stellen aan de planning- en rapportageformats.

Als het management hierop ingaat, gaat het meestal niet goed. Zij zouden dan een stapje terug moeten doen, om later weer tijd, geld en ergernis te besparen. Zeker, als er nog geen goede antwoorden zijn op onder meer de volgende vragen.

Hoe kunnen we de realisatie van de veranderende strategische doelen goed worden gemeten op corporate-, divisie- en werkmaatschappijniveau? Kennen we de waardestuwers die passen bij de nieuwe strategie?

Welke stijl willen we hanteren voor het aansturen van de divisies en werkmaatschappijen? Kiezen we voor het sturen op details en laten we het management elke kleine afwijking terstond toelichten en aanpakken of kiezen we voor een lossere stijl, waarbij meer initiatief decentraal wordt belegd en we de resultaten op hoofdlijnen volgen? Of differentiëren we de stijl per product-marktcombinatie, bedrijfsproces, regio, et cetera?

Zijn de ‘normale’ resultaatgebieden, die ongeacht de strategie gelden, goed belegd bij de organisatieonderdelen en hoe moeten deze units worden gemotiveerd te werken aan de prestaties die daarmee in lijn zijn? Zo zullen productiecentra ongeacht de strategie efficiënt en tijdig de juiste kwaliteit en kwantiteit moeten leveren.

Welke indicatoren zijn nodig om de realisatie van de beoogde prestaties goed te kunnen meten? Hoe kunnen we de integrale winstgevendheid en waardecreatie per product-marktcombinatie op betrouwbare wijze inzichtelijk maken?

Zijn we tevreden over de plannings-, budgetterings-, forecasting- en rapportageinstrumenten? Zijn die goed leesbaar en toegespitst op de zaken waarom het moet gaan?

Hoe communiceren de verschillende systemen die CPM ondersteunen met elkaar? Is er een goede informatieplanning en architectuur beschikbaar?

Hoe richten we de dataverwerkingsfuncties en beslissingsondersteuningsfuncties zo efficiënt en effectief mogelijk in? Welke rollen speelt de finance & control functie hierbij en hoe organiseren we die functie?

In hoeverre moeten en kunnen we beschikken over gestandaardiseerde definities van prestatie-indicatoren en onderliggende data? Op welke wijze richten we de administratieve processen en systemen in ten behoeve van de informatieverzorging. Hebben we zicht op de relevante interne controlemaatregelen die nodig zijn voor een betrouwbare informatieverzorging en rechtmatige aanwending van bedrijfsmiddelen?

Hoe bereiken we dat de CPM-systemen veranderingen aankunnen? 

Op welke wijze houden we de dialoog over de invulling van CPM levend, ook nadat het project “klaar” is.’

De antwoorden op deze vragen vormen uitgangspunten voor het Corporate Performance Management systeem. ‘De antwoorden moeten dus weloverwogen keuzes zijn.’ Als voorzitter van de jury aan Steens de taak hieraan gerelateerde kwaliteiten in de genomineerde cases te beoordelen.

‘Uiteraard zal de jury niet in de gelegenheid zijn de cases aan alle relevante uitgangspunten te onderwerpen. Er zal bij de jurering met name gelet worden op behaalde resultaten, de visie en de consistentie, de praktische vertaling, het innovatieve gehalte en de reikwijdte waarmee het CPM-systeem relevante functies afdekt.’

Een ander belangrijk punt is de mate waarin het CPM-systeem opgewassen is tegen veranderingen, zoals groei en differentiatie van de business en strategieverandering. Ter illustratie geeft de hoogleraar Management Control & Accounting het voorbeeld van een bedrijf dat na drie organisatieveranderingen in een korte periode, alweer snel een vierde verandering aankondigt.

‘Dat hoeft geen slecht teken te zijn. Als dat gebeurt om succesvol te blijven in sterk veranderlijke markten, is dat juist een goed teken. En in vele markten zal men zelfs op een hogere orde veranderlijkheid moeten zijn voorbereid. De verandering is veranderlijk. Dan is eigen invloed om markten en daarmee veranderingen zelf te bepalen van groot belang. Corporate Performance Management moet vooral ook dan effectief zijn. Dit vraagt een doorgaande dialoog over CPM en goed onderhoud van het CPM-systeem.’